2018年06月19日 劉國華 礪石商業評論 次
無論是一個個獨角獸企業上演的瘋狂融資，照舊BAT等大企業不間斷的并購大戲，這些資本狂歡都未能推動企業實質性的創新發生，而是在一場場資本狂歡的同時，企業的創新卻開始落寞。
從北京回上海的高鐵上，坐我對面的哥們一向在打電話，對話中時不時就會冒出幾萬萬的投資話題。而我身后的哥們，電話也一向沒閑著，言笑風生中，聽得出他的投資合尷尬刁難象盡是皇親國戚、金融大鱷。兩位一點都不顧忌商業機密的開闊兄弟，一度讓我嫌疑本身不配坐這二等座。
幾位帶著耳機的恬靜小伙子和小姑娘，要么刷著抖音、錄著視頻，要么看著股市的紅紅綠綠。坐我旁邊一位做網絡營銷的小兄弟跟我講，他看上了一家做共享籃球的創業公司，正在想辦法拿一些錢跟著專業機構投一點。他謙虛地問我意見，但是他的眼神告訴我，他僅是告知信息而非真的在追求答案。我微微一笑，只是告誡他投本身看得懂的項目，而不是由于別人都在投。
這也許是這幾年里，許多人在高鐵上經?？吹降膱鼍啊ＹY本的狂歡與浮躁，在這一節節的高鐵車廂和“一級市場散戶化”的奇異征象中，可見一斑。這讓我好像依稀看到古希臘悲劇作家歐底庇德斯（Euripides）寫在舞臺上的臺詞：“天主欲使之消亡，必先使之瘋狂。”
前些年，很難進入大眾視線的“投資機構”、“投資人”等概念，如今也從“隱性”轉向“顯性”，開始火起來。只要運氣不是太差，就能隨便在煙火繚繞的路邊攤，邊吃紅紅火火的燒烤，邊聽到一個個意氣風發的“投資人”評論辯論他們令人神往的投資經。
一波又一波的投資機構像雨后的春筍，一夜之間大量涌進投融資市場。除此外，大量不甘寂寞的實體經營者賣掉實業，也開始做起投資人。不管資深的明星老臘肉，照舊風頭正勁的小鮮肉，都按耐不住資本狂歡的勾引，李冰冰、胡海泉、黃曉明、Angelababy、鹿晗等都加入其中，Star VC、海泉基金、明嘉資本、AB Capital、清晗基金等明星投資機構一個個相繼成立。
在專業機構和小我投資的推動下，中國的投融資市場洪流涌動，顯得非?；鸨还苤髁?，照舊非主流的基金都在瘋狂地探求項目、投資項目。經常聽到有投資人講，他們一年要看上千的項目，用功程度不亞于剛高考了局的娃。資本開始由原來幾十萬、幾百萬投，到幾萬萬甚至上億美元的砸錢，都變得極其尋常。
一個個火爆的熱點項目，從共享概念，到人工智能，再到“凌晨三點不歇息”的區塊鏈，每輪融資之間的時間間隔被敏捷縮短。投資者瘋狂到完全不顧商業節奏，只想往熱點項目里面放錢等著收割。摩拜最熱的時候，許多投資人在日夜排隊等著電話那頭要他們送錢去。
一些普遍看好的“獨角獸”項目，上輪剛融資結束就漲價幾倍，立刻又開始下輪新融資。這些曩昔看起來很不合理的融資速度，一度讓投資者們還覺得不夠快、不過癮。在“人傻錢多”的這場資本的狂歡中，大部分等著收割韭菜的人成為被收割者，“貪婪”到“恐驚”在彈指之間頃刻轉向。
在資本洪流的推動中，企業估值天然被一次次推高。10億美金的小“獨角獸”隨處可見，百億、甚至上千億人民幣的大“獨角獸”也頻繁出沒。隨手甩出中國當前估值最高的幾十家企業，足可以讓十多年前的金融大鱷們想破腦袋都想不出來，這么大的估值是怎么來的。
這是一個連一家淘寶賣家都可以站在全球制高點說融資故事的時代，他們說“連上互聯網，就聯通了全世界，做的就是全世界人民的生意”。這種大膽的想象，也能讓他們把本身的估值變得非常大。只是價值真正實現起來必要一些時間，必要一個個投資者們賡續的接力，或者說接盤。
投資者們好像忘了一個基本的常識：最終承接估值的消耗市場，并沒有一下增長幾倍，甚至幾十倍、上百倍。這就像，你可以盡管著迷于那些武俠電影中的絕世武功，但你必須得清楚那些功夫都是不吻合物理定律的美好想象。許多熱點的項目只是一場臆想中的“消耗大躍進”，或者是一場布局者的“陽謀”。
在這場資本的狂歡中，很少有人細致到這跟創新有什么關系。假如有，也是在極力稱贊資本對創新的推動力量。但是，我很少看到那些極具創新能力的“獨角獸”是在有了資本后，才開始大力創新的。恰恰相反，它們真正的創新時間點絕大部分是在資本進入之前。之后，它們所做的事情，更多是配合資本燒錢去搶奪市場，然后一輪輪推高企業估值。
資本狂歡的同時，創新卻在開始落寞。
資本對創新企業的狂轟濫炸，至少給企業在兩個層面上帶來了創新的懶惰：
一是讓創新者誤以為市場的快速擴展，是由于產品創新帶來的，從而降低了進一步創新的努力。如許的效果，每每是把企業的思維從“燒腦”，到“燒錢”，再到“燒腦燒錢”的方向進化，而離產品創新越來越遠。
二是資本短視與貪婪，推動企業開始以快速火拼的體例搶占市場，從而快速實現高價值的變現。在這種不由創始團隊主導的活動中，創新被拋在腦后，公司的核心資源開始轉移到非創新部門，甚至整個公司架構開始為資本服務，“不聽話”的創始人被趕走是一種常態。
幾年前，我跟秦朔先生一路去北京搜狐總部訪談張向陽老師時，他坦白地承認：搜狐上市后，在資本的推動下，統統都是以公司的市值作為出發點考慮，時常深夜懼怕因市場體現不佳而被董事會趕走。這間接帶來了搜狐對技術創新的忽視，為后來搜狐的衰落埋下了伏筆。
任正非曾在倫敦的一個消息發布會上對西方記者透露表現：“股東是貪婪的，他們盼望盡早榨干公司的每一滴利潤。我們之所以能超越同行競爭對手，緣故原由之一就是沒有上市。”
資本狂歡的參與者除了專業投資機構，天然少不了大企業，尤其是超大型企業的身影。只不過，他們參與游戲的體例，更多是以并購中小企業的手段在進行。
到2017年底，被我們認為世界上最具創新能力的公司Google，做了200多筆收購。在肯定程度上，我們使用的許多Google服務都是在被收購后被并入搜索產品套件中的。包括2005年以5000萬美元收購的Android，2006年以16.5億美元收購的YouTube，這幾年又在大量收購人工智能、大數據類的公司。根據風投數據公司CB Insights的統計數據表現，2011年起，拿到融資的人工智能創業公司里有近一半（140家）都被收購了，其中2016年就有40家，而谷歌以11次收購的成績位列榜首。
Facebook盡管很年輕，扎克伯格還被我們親切地稱為“小札”，但是也已經在賡續向我們展示他們樂意花大錢進行收購的意愿。Facebook最大的一筆收購為社交軟件WhatsApp，收購價格高達190億美元。
通過這些收購，Google、Apple、Facebook、Amazon，以及中國的BAT、TMD這些超大型的公司，把全球最厲害的人才都網羅進去了。但是你可能會發現，一個又一個快速崛起的獨角獸創新公司，彷佛又跟他們沒有一點關系。
收購是一場資本的盛宴，也是大公司對創新的一種變相懼怕，亦或是對創新的懶惰與無奈。
喬布斯生前曾說：“收購意味著公司內部創新能力的衰竭”。
前幾天我去攜程網參觀，講解員在講到公司發展史時說：“從2013年開始，公司的發展快速擴張，模式簡單來說就是買、買、買”。說者無心，聽者故意，我直覺這是許多大公司創新能力開始降落的一個開始。
任何一個公司都要面臨死亡，尤其是當他缺乏創新能力的時候，死亡就是擺在面前的懸崖。商業史上太多曾經被認為“太大而不會倒下”的大公司，最終都一個接一個地倒下了。于是，面對一個個崛起的創新公司，財大氣粗的大公司只好憑借其壯大市場地位和資金實力，開始大肆收購，以便繼承宣稱他們在創新能力的連續。
從大公司頻繁收購創新公司的征象中，我們可以了解到三個簡單的事實：一是科技獨角獸的出現，基本上沒有產生于那些擁有世界一流人才的大公司；二是即使像Google這種以創新著稱的公司，他們提供的許多服務其實都是收購的外部創新成果；三是許多人才在大公司時默默無聞，但是一脫離大公司后每每就會創造出世界級的創新產品。比如，Google旗下Blogger的創始人和產品經理辭職后創立了Twitter，幾位從谷歌辭職的員工后來創建了Instagram。
在追求創新能力連續的資本收購狂歡中，大公司的創新能力不升反降。這就像靠著“氧氣瓶”呼吸的老人，雖在花錢連續生命，卻失去了內生的活力。
從創新的角度而言，收購其實是大公司把創新從內部依靠，轉向了外部依靠。
這間接造成了企業從高層到一線研發部門，都開始滋長創新的惰性情緒，而惰性每每是人類身上最難以去掉的本能，這是人類在進化過程中節約能量的有用體例。
這時候，高層每每會認為“手里有錢，創新不難；即使很難，買來再看”，而一線的研發部門，他們無須再去拼命，僅僅是把研發當做一項簡單的工作，或外包研發營業，或者找理由拼命招人以分散工作量，缺乏需要的危急感。更多的研發部門在公司“買買買”的政策下，都開始寄盼望于當市場出現潛在競爭者時，公司手到擒拿，快速買下，以削弱他們的危急感。
盡管收購開始意味著公司內部創新能力的衰竭，但的確可能這是大部分大公司一個不治之癥：
假如大公司為了創新設立內部創新部門，天然會遴選一些有創新創業精神的人。但是真正有創新精神的人是很少的，許多人都是在“表演式創新”，目的照舊看著面前目今的工資，因此這必然是一個大部分人沒有創新精神的團隊。這就造成兩種情況，前者一旦做得差不多，就辭職走人，本身創辦公司去了；留下來的人基本上就是那些風俗了大公司溫床的人。所以，這里面自己就是兩撥理念完全不一樣的人混在一路，團隊目標就很難同一，必然很難成功。
從公司角度而言，在內部從事創新的那部分人拿的一樣平常也是月薪。而在沒看到成果之前，公司是不會給他們談回報的，認為項目還沒影，談成果太早。但沒有將來的期望值，必然會影響內部創新者的積極性，因此他們自己的動力就不夠。
另外，內部創新者每每也會受到各種限定，想攤開手腳做的事在公司主流營業部門看來，可能就是沒故意義或者意義不大的事情，難以得到很好的支撐力度，公司一樣平常都會把資源集中在能為公司立刻帶來現金流的營業部門。
而且有的創新產品一旦與現行公司的核心產品產生競爭，甚至威脅到核心產品生存時，還隨時可能被踩死。最先研發出數碼技術的柯達公司，其創新的數碼團隊就是被核心膠卷團隊踩死的，由于后者當時能給公司帶來源源賡續的現金流。
在資本隱性“權力”面前，創新每每會被殘忍壓抑。這就像一場人人都認識的宮斗戲，哪怕皇子太有才能，威脅到已經冊封的太子，命運都不會太好。
創新每每是在艱難環境下的產物，必要資本扶持，但非純資本堆積的效果。
在資本的狂歡面前，必須為創新保留一個恬靜的角落。那些從車庫、宿舍中走出來的，改變世界的巨大企業，充足讓這句話不落空名。
對于大公司而言，創新每每是在不經意的恬靜邊緣地方出現，比如微信就是在之前做郵箱的廣州研發中間誕生的，而紅得發紫的游戲“王者榮耀”則是由不太受人關注的成都團隊做出來的，網易做電商的網易嚴選是郵箱部門產生的。
在資本的狂歡面前，如何為創新提供一個恬靜的空間呢？可以考慮從以下幾個方面動手：
一是假如設立創新部門（但小我并不建議設立），那么這個部門就要有充足的權力，少受公司束縛。而且最好是這個部門自力運營，有本身的品牌，雖不求絕世，但求自力。財務方面，創新部門也要相對自力。要是創新部門還要去爭奪預算，就容易陷入辦公室政治，服從很低。
創新其實最怕資本的干預，干預越多，壓力越大。假如迫于資本壓力，投資人說這個互聯網產品三個月時間必須拉到了10萬用戶，否則就不投了。創業團隊接下來就會怎么做呢？肯定不會是專注在產品上了，而是去拉用戶去了，然后他們就各種體例蹭資源、蹭流量，湊這10萬用戶。但是這些用戶其實都不是有用用戶，對產品創新和可持續發展根本沒有作用。
二是在成員選擇方面，應該是特別很是具有創造力、精力充沛、目標明確的一群人。這些人的目標不是掙工資，但是他們也應該有合理的薪酬設計，項目成功上市的時候要給他們股份。
而且這個創新營業團隊不能大，基本上3-5小我就行，包括一個產品經理，兩個研發就差不多了。一個3-5人做不好的項目，30-50小我也做不好。小規模試錯保證快速的迭代，假如一上來就是上百小我，組織結構搞得很復雜，團隊就開始做管理了，創新對管理這件事是要鄭重的。
三是要追求外部合作。順風掌舵人王衛提出過一個公司設立“X部門”的想法，目的是為了增強企業間的聯合創新能力。他建議每個企業都應該設置一個X部門，X部門專門負責跟各個企業對接。X部門之間可以互相開會，甚至可以到對方公司上班，比如順豐X部門的人可以到騰訊去，騰訊X部門的人也可以到順豐來。各個企業共同搭建這種X部門，一路把所有的上風結合起來，用頭腦風暴的體例，做出更創新的產品和服務。
四是要鼓勵內部競爭。統一家公司的兩個團隊同時做一件事情可不可以？一樣平常來說我們覺得不行，由于資源虛耗嘛。但是你要知道微信的出現就是內部競爭的效果，當時同時在做微信的也許有三四個團隊，最后張小龍的團隊殺出來了。
共享單車是一項中國式原創創新，但是一次次資本狂歡之后，再無創新；一場場外賣平臺的收購與合并，只是把平臺做得更大一些而已；不論是滴滴與快車的資本爭斗，照舊滴滴與美團的拼殺，資本瘋狂之后并沒有帶來更好的創新體驗。
資本狂歡帶來的新競爭不是指向更創新的技術、更好的體驗，而是發瘋似的朝著不可持續的“燒錢掠奪”，加上一場場形象堪憂的公關口水戰的路在走。種種低劣的資本拼殺與創新無關，甚至與消耗者無關。資本的細致力幾乎悉數放在如何一次次推高估值，早日收割增長數倍的投資。
好項目不缺資本，卻由于資本急于變現，而缺少對創新的持續推動。從這點上，華為不樂意陷入資本狂瀾而不上市的深層含義，或許是想保持他們能持續維持創新的恬靜。五年前，雷軍說小米五年內不上市，也可能是提示本身這是一個對恬靜創新的時間忍耐期限。但愿即將迎來資本狂歡，或已經是在資本推動下不得不上市的小米，能不忘初心，在資本的追逐中繼承恬靜做一些創新。
《紐約時報》專欄作家布魯克斯講到一件事：他有一次聽廣播，聽的是1945年的一次節目。當時，第二次世界大戰剛剛結束，同友邦終于打敗了軸心國。一群社會名流在節目里評論辯論這件事。這可以說是人類歷史上最輝煌的時刻，理應痛飲狂歌。但是參加電臺廣播節目的嘉賓都很鎮靜，他們講的多的不是同友邦有多么巨大。相反，他們都在警告本身，不能過于迷戀。聽完這段廣播，布魯克斯打開電視。他看到一場橄欖球比賽的現場直播。比賽快要結束了，防守隊員剛剛攔截了一個球。從電視鏡頭可以看到，防守隊員欣喜若狂，歡呼雀躍。
這是一個偉大的反差。
狂歡的背后每每是短暫的歡愉，而真正讓人恬靜下來的，恰恰是那些真正緊張的東西。盼望更多的企業應該逼本身的“質”上進取，而不是在“量”上貪婪。
資本的狂歡，不要忘掉創新的落寞。
