首先說明，這篇文章不是評論稻盛和夫的阿米巴，我在5年前撰文探討過這個話題，有興趣的朋友可以去網上搜《阿米巴：管理控制還是文化控制》。
最近聽說有幾家使用SAP ERP已經不少年的百億級的消費品和零售企業，聘請了同一家以“阿米巴落地”而知名的咨詢公司來引進“阿米巴管理”。我看了這家咨詢公司的網站，網站上內容很豐富，既有闡釋“中國式阿米巴”觀點的文章，也有詳細的培訓課程介紹，甚至還有“阿米巴軟件”。
看完后，一方面很佩服這位出身培訓師的公司創始人的生意頭腦，借力稻盛和夫的阿米巴（他們把自己稱為“中國式阿米巴”，區別于“稻盛式阿米巴”），把管理會計最基本、容易理解和操作的內容，包括責任中心、費用分攤、轉移價、計劃預算以及績效激勵等進行了包裝（管理會計中比較復雜的課題，例如產品成本的標準成本法，費用分攤的活動成本法等，“中國式阿米巴”都沒有涉及到），改換了一些別處心裁的名詞，例如把成本中心、利潤中心、投資中心分別叫“成本巴、利潤巴、投資巴”，相應負責人叫“巴長”，還加上“細胞裂變”之類的比喻。這種只改換名詞，保留管理會計基本原理的方法很討巧，不犯任何知識性、技術性錯誤，讓人難以指責；對于向管理者普及管理會計知識，也起到了一些積極作用。
另一方面，我非常擔憂篡改標準管理術語所造成的概念混亂。
那家咨詢公司創始人在開創這套中國阿米巴理論之前是搞人力資源資源培訓的，也是把職位、薪酬和績效等人力資源管理的基本原理發明了一套自己的話語體系（貌似這是管理培訓界的常見套路）。恰好有位企業老板曾跟我探討人力資源管理，用的那些我從沒有聽說過的術語，我去網上搜了下才找到出處，想來應該是請過那位大師培訓或咨詢。
人力資源管理領域的術語本來就比較混亂，同樣的內容，不同大牌咨詢公司都有自己的術語名詞，國際大公司實踐中也各說一套；不管術語怎么變，對企業來說，好用就好，對老板來說，高興就好。而管理會計比人力資源管理的標準化程度要高。
那些已經花費巨資實施SAP ERP的企業，也許并不知道，SAP ERP是全世界功能最強的、與業務集成的管理會計軟件，沒有之一，或者，他們不知道對于組織和個人的權責、績效管理的做法的科學名詞叫“管理會計”。這些中國企業在管理水平不具備時，就上了SAP ERP系統，SAP還真只是一個記賬系統的作用；上系統后，當出現管理會計的需求，卻又是在騎馬找馬，“中國式阿米巴”對這類中大型企業深入應用SAP ERP，或者實施管理會計實務的“名門正派”，產生了巨大的理念誤導，不少SAP顧問跟我抱怨企業老板要看SAP能不能做阿米巴，覺得難以溝通。
管理會計沒有信息技術手段是不可能實現的，一般來說，它包含ERP和BI兩個層面：ERP能夠從組織單元、交易類型上，提供對業務活動的管理會計記賬，而通過BI工具，實現多種管理會計規則（例如分攤、計提）報表、獲利分析報表、活動成本法報表等。
除了有名的“中國式阿米巴”外，市面上還有各種流派的中國式阿米巴理論，例如“酒類營銷阿米巴” “服裝合伙人阿米巴”，基本上都是對渠道通路中的銷售人員、加盟商或零售店的獲利能力測算，對各種費用分攤方法的應用，從而明確利潤分配或者銷售激勵而已。
這些理念混亂的癥結在哪里？
我認為是中國的管理學教育。管理會計的基本原理，應該是MBA課上教的，民營企業家們，上MBA不合適，上EMBA，又都去忙著社交了；老板不懂阿米巴和管理會計，手下總要有人懂啊。可是，每年有那么多MBA畢業進了企業，有多少MBA真把管理會計學會了，用起來了？從這個角度來說，中國的管理學教育真是非常失敗。理論的陣地，名門正派不去占領，自然會有邪門外道去占領，這就是中國阿米巴盛行的背景。
最后推薦一本我個人最推崇的管理會計教材《管理控制系統》，“中國式阿米巴”基本是來自這本書的內容了，引進阿米巴的老板們，讓你們手下先學學這本書吧。
