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 項(xiàng)目管理無(wú)處不在。從埃及修金字塔到秦始皇修長(zhǎng)城，從研發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品到兼并兩家大公司，從設(shè)計(jì)國(guó)家大劇院到組織北京奧運(yùn)會(huì)，都是項(xiàng)目管理。美國(guó)項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證委員會(huì)主席保羅·格雷斯（Paul Grace）甚至夸張地說(shuō)：“當(dāng)今社會(huì)，一切都是項(xiàng)目，一切也將成為項(xiàng)目。”

       和無(wú)處不在的項(xiàng)目管理一樣，項(xiàng)目管理存在的問(wèn)題也是無(wú)處不在：工程延期；交付產(chǎn)品質(zhì)量不合格；項(xiàng)目預(yù)算超支；產(chǎn)品定位出現(xiàn)偏差，導(dǎo)致在實(shí)施中需求持續(xù)改變；項(xiàng)目組松散，缺乏應(yīng)有的凝聚力……

       既然一切項(xiàng)目都是項(xiàng)目，而項(xiàng)目管理又問(wèn)題多多，項(xiàng)目管理成為培訓(xùn)市場(chǎng)的一個(gè)熱點(diǎn)也就不足為奇了。項(xiàng)目管理的思想源于西方，這些培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的課程也都是從西方引進(jìn)。不可否認(rèn)的是，這些培訓(xùn)的確給項(xiàng)目經(jīng)理人帶來(lái)了新的管理理念和運(yùn)作實(shí)踐。然而，項(xiàng)目管理培訓(xùn)本身還存在不成熟的問(wèn)題。更大的問(wèn)題是，中國(guó)企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)和管理模式與項(xiàng)目管理有著天生的“水土不服”，而這樣的問(wèn)題不是項(xiàng)目管理培訓(xùn)本身能夠解決的。

       培訓(xùn)的收獲

       項(xiàng)目管理培訓(xùn)首先給了受訓(xùn)者一套完整的思想體系和工作語(yǔ)言。許多企業(yè)通過(guò)有一定規(guī)模的內(nèi)訓(xùn)的方式培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理人群體。魏小姐是國(guó)內(nèi)某IT企業(yè)項(xiàng)目管理部副總經(jīng)理，她所在的企業(yè)正在進(jìn)行第三期的企業(yè)內(nèi)訓(xùn)。談到培訓(xùn)的收獲，她說(shuō)，“公司的內(nèi)訓(xùn)是選拔制的，受訓(xùn)者都是從各個(gè)部門里挑選出來(lái)的優(yōu)秀骨干，因此在推廣項(xiàng)目管理方法和工具的時(shí)候，我們有了可以依托的群體；另外，大家的意識(shí)得到了改善，工作中形成了專用的項(xiàng)目管理的溝通語(yǔ)言，可以用項(xiàng)目管理的工具分析項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)情況。比如當(dāng)談及風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)，大家都可以明白。”而對(duì)于培訓(xùn)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，她表示，“項(xiàng)目管理沒(méi)有‘快餐式’的靈丹妙藥，它的作用可能會(huì)在今后的三至五年里才凸顯出來(lái)。”

       任職于IT公司的李小姐則建議企業(yè)：從培訓(xùn)成本和培訓(xùn)效果來(lái)講，企業(yè)應(yīng)該在首先掌握PMBOK（項(xiàng)目管理知識(shí)體系，Project Management Book of Knowledge）的基本理論知識(shí)之后，再邀請(qǐng)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)來(lái)進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)方面的培訓(xùn)。而PMBOK理論知識(shí)，可以在公司內(nèi)部自己學(xué)習(xí)。從個(gè)人來(lái)講，由于學(xué)統(tǒng)計(jì)出身，所以對(duì)PMBOK有關(guān)統(tǒng)籌方法的理論感觸很多，“它使我的工作更加系統(tǒng)化”。

       對(duì)于取得項(xiàng)目管理資格認(rèn)證的個(gè)人，則是改變了自己的思維方式，在自己的工作中更具全局觀而且更加以目標(biāo)為導(dǎo)向。在某外資企業(yè)擔(dān)任采購(gòu)項(xiàng)目經(jīng)理的楚先生表示，PMP證書(shū)雖然在變換工作的過(guò)程中起到了一些作用，但相對(duì)在培訓(xùn)中所學(xué)的知識(shí)和方法來(lái)講，后者對(duì)自己的幫助更大。“比如，現(xiàn)在可以用項(xiàng)目管理的工具來(lái)解決以前做研發(fā)工作時(shí)的難題；同時(shí)，它也讓我意識(shí)到，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)失敗，并不完全是設(shè)計(jì)師的原因，還有在整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)管理、時(shí)間管理，以及與客戶溝通等因素的影響。”楚先生說(shuō)自己在項(xiàng)目管理的學(xué)習(xí)中，遵循了由實(shí)踐到理論學(xué)習(xí)、再用理論指導(dǎo)實(shí)踐的“實(shí)踐-理論-實(shí)踐”的完整過(guò)程。

       某IT企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理肖先生則用一句話來(lái)概括：“我受益于這種以目標(biāo)為導(dǎo)向的思維方式，然而，從to know到 to do 再到to be還需要一個(gè)過(guò)程。”在談及PMBOK理論中印象最深刻的地方時(shí)，他以WBS（工作分解結(jié)構(gòu)，Work Brea kdown Structure）為例子，“WBS使用起來(lái)十分簡(jiǎn)單、直接，而越簡(jiǎn)單的東西往往應(yīng)用的范圍也越廣泛。使用它把看似不易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)分為可操控的環(huán)節(jié)以后，就會(huì)讓人產(chǎn)生微妙的心理變化，而這種變化所帶來(lái)的自信，對(duì)工作效果有很大的影響。”

       要求帶項(xiàng)目培訓(xùn)的劍橋大學(xué)國(guó)際項(xiàng)目管理課程，則直接提高了項(xiàng)目經(jīng)理人的實(shí)戰(zhàn)能力。

“我們需要做的是將自己真正的項(xiàng)目帶到培訓(xùn)中來(lái)。分三次作業(yè)交給劍橋大學(xué)的老師，不參加任何考試，只關(guān)注項(xiàng)目運(yùn)行情況。”南方航空公司的陳小姐對(duì)這種只“考核”不“考試”的教育體制感慨很多，“它給我提供了真正意義上的職業(yè)培訓(xùn)，使我在現(xiàn)在的工作中‘得心應(yīng)手’”。

       培訓(xùn)的問(wèn)題

       現(xiàn)在做項(xiàng)目管理培訓(xùn)的機(jī)構(gòu)越來(lái)越多。作為把西方項(xiàng)目管理思想傳入中國(guó)的橋梁，它們功不可沒(méi)，但是目前存在的問(wèn)題也不少。深圳礪志企業(yè)管理咨詢有限公司首席咨詢顧問(wèn)梁光華認(rèn)為，現(xiàn)在普遍存在于眾多培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的問(wèn)題是：在項(xiàng)目管理理論層面的初次培訓(xùn)中，僅單純地停留在理論的硬技能傳授，而這個(gè)過(guò)程，同樣須要結(jié)合如何在企業(yè)中應(yīng)用的軟技能來(lái)實(shí)施。

       智尊賽百威（國(guó)際）項(xiàng)目管理聯(lián)盟首席顧問(wèn)張玉玨則談到當(dāng)今培訓(xùn)講師普遍存在的一個(gè)問(wèn)題：技術(shù)背景出身的講師對(duì)管理工具的方法及應(yīng)用爛熟于心，然而卻忽略了管理本身。管理的本質(zhì)亙古未變，歸根結(jié)底還是解決人的問(wèn)題。

       魏小姐則以自身選擇培訓(xùn)機(jī)構(gòu)為例指出，在項(xiàng)目管理體制建設(shè)方面的培訓(xùn)，仍然是培訓(xùn)市場(chǎng)的“軟肋”所在。原因可能有以下兩點(diǎn)：體制建設(shè)涉及到企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)的變動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)較大，不敢輕易嘗試；中國(guó)企業(yè)剛剛接觸項(xiàng)目管理，還處在摸爬滾打時(shí)期，好的運(yùn)作方式尚在探索中。

       針對(duì)劍橋項(xiàng)目管理培訓(xùn)的特殊性，南方航空公司的陳小姐告訴我們：“沒(méi)有‘考試’壓力的培訓(xùn)對(duì)中國(guó)大多數(shù)培訓(xùn)者來(lái)講，在主動(dòng)性和持久性方面都提出了新的挑戰(zhàn)。”

       為了證書(shū)而培訓(xùn)的現(xiàn)象也很嚴(yán)重。有許多培訓(xùn)機(jī)構(gòu)放出“認(rèn)證考試100%通過(guò)率”的豪言。許多已經(jīng)取得證書(shū)的受訓(xùn)者認(rèn)為，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的這種做法無(wú)疑會(huì)使證書(shū)的含金量下跌，除了感到不公平外，也表示無(wú)奈，“中國(guó)考了幾千年的試，TOFEL、GRE可以考滿分，PMP保過(guò)并不希罕”。不過(guò)大家都知道，“沒(méi)有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，僅僅拿了證書(shū)也毫無(wú)價(jià)值”；“為了證書(shū)而學(xué)習(xí)是沒(méi)有意義的”。

企業(yè)的問(wèn)題

       培訓(xùn)的最大問(wèn)題是：培訓(xùn)只能解決一部分的問(wèn)題、淺層次的問(wèn)題。而項(xiàng)目管理的深層次問(wèn)題，不是培訓(xùn)可以解決的。西方的項(xiàng)目管理理論，在中國(guó)同樣遇到了“水土不服”的問(wèn)題。存在于大多數(shù)中國(guó)企業(yè)中的職能型組織架構(gòu)、對(duì)PMO建設(shè)的忽視、以及運(yùn)作型的管理模式，無(wú)疑成為完美實(shí)施項(xiàng)目管理理論的三大客觀阻礙。

       阻礙一：職能型組織架構(gòu)。國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)均是職能型的組織架構(gòu)，和PMBOK推行的組織架構(gòu)有差距，然而企業(yè)難以采取把組織架構(gòu)“推倒重來(lái)”的做法。魏小姐舉例說(shuō)，“我們的企業(yè)曾試圖轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目型企業(yè)，但是項(xiàng)目型企業(yè)對(duì)資源值的要求相當(dāng)高，會(huì)使企業(yè)成本迅速膨脹，而我們并沒(méi)有充足的理由相信，成本的膨脹會(huì)帶來(lái)較大的收益回報(bào)。我們實(shí)際采取的是一種漸變的方式。”這是比較可行的解決方法，即在職能型企業(yè)中，逐步滲透PMBOK的思維方法，并以此形成做事習(xí)慣。楚先生稱之為，“用其‘神’，不要拘泥于‘形式’。”李小姐則說(shuō)，“吸收精華，用其精髓。”

       職能型組織架構(gòu)還導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)不足。科榮培訓(xùn)集團(tuán)張富山先生對(duì)此頗有感觸，“這也是我們?cè)谥袊?guó)推行英國(guó)式教育培訓(xùn)方式的困難所在。”項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限有所限制，手下的人雙重匯報(bào)，甚至更多匯報(bào)給職能經(jīng)理，導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)下屬的控制能力比較弱。

       阻礙二：對(duì)PMO建設(shè)的忽視。談及項(xiàng)目管理，如何構(gòu)建“項(xiàng)目管理辦公室”（PMO，Project Management Office）應(yīng)該是企業(yè)高層首要考慮的問(wèn)題，而這恰恰也是正在被大多數(shù)管理者忽略的一個(gè)問(wèn)題。梁光華經(jīng)典地將其概括為：“只有企業(yè)管理，沒(méi)有項(xiàng)目管理。”對(duì)公司上層來(lái)講，不應(yīng)僅把關(guān)注力聚焦在個(gè)人培訓(xùn)方面，更多需要考慮的是在企業(yè)層面上的內(nèi)部機(jī)制建設(shè)，實(shí)施PMBOK理論的環(huán)境建設(shè)。

       梁光華舉了國(guó)企和外企同時(shí)做服務(wù)型項(xiàng)目如何不同的例子：在服務(wù)型項(xiàng)目中，被大多數(shù)中國(guó)企業(yè)所抱怨的服務(wù)對(duì)象，莫過(guò)于較為“強(qiáng)勢(shì)”的中國(guó)通信行業(yè)，而惠普、IBM卻做出了很好的業(yè)績(jī)。梁老師調(diào)侃地說(shuō)，“難道是人家看到外國(guó)面孔就買賬嗎？當(dāng)然不是！有方法，有體系地去做和‘游擊隊(duì)式’的做法，產(chǎn)生的效果截然不同。我們?nèi)鄙俚模俗龇?wù)項(xiàng)目的職業(yè)態(tài)度外，最根本的問(wèn)題還是企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目管理體制不健全。”

       魏小姐對(duì)此感慨頗深：“企業(yè)高層慣用的做法是派人出去參加項(xiàng)目管理培訓(xùn)，然后就期待著受過(guò)培訓(xùn)的人能為企業(yè)帶來(lái)立竿見(jiàn)影的效果。其實(shí)，這種做法除了使個(gè)人增加了點(diǎn)見(jiàn)識(shí)外，對(duì)企業(yè)并無(wú)大用。”而PMO的建設(shè)，“首先需要一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)或者一個(gè)項(xiàng)目管理部門，其次要有流程制度，要有人才培育，要有意識(shí)的松動(dòng)，要有軟、硬技能的培養(yǎng)，要有規(guī)章制度來(lái)規(guī)范和約束大家做事的方式。”

       阻礙三：運(yùn)作型的管理模式。西安華鼎項(xiàng)目管理咨詢有限責(zé)任公司總經(jīng)理、中國(guó)項(xiàng)目管理研究委員會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)白思俊先生指出，項(xiàng)目與運(yùn)作這兩種管理模式為企業(yè)帶來(lái)了迥然不同的發(fā)展速度。張玉玨則用經(jīng)典的案例展現(xiàn)了項(xiàng)目所帶來(lái)的企業(yè)跳躍：微軟，典型的項(xiàng)目型企業(yè)，從創(chuàng)辦之初，便以難以想象的速度，從MSDOS發(fā)展到Windows2000，從而造就了世界上年輕的首富；IBM，從九十年代后期開(kāi)始，在美國(guó)開(kāi)始了從運(yùn)作型向項(xiàng)目型的轉(zhuǎn)換，現(xiàn)在70%的管理者都是項(xiàng)目型經(jīng)理人，而當(dāng)它把個(gè)人電腦事業(yè)部賣給聯(lián)想以后，這個(gè)偉大的企業(yè)已然徹底完成了由運(yùn)作型到項(xiàng)目型的管理模式轉(zhuǎn)變。

       而對(duì)于處在世界產(chǎn)業(yè)鏈末端的中國(guó)企業(yè)，多年來(lái)“吃人吃剩下的”，加之人力資本廉價(jià)，導(dǎo)致了大部分企業(yè)長(zhǎng)期做大規(guī)模的運(yùn)作。如何用項(xiàng)目管理的方式給企業(yè)帶來(lái)創(chuàng)新，帶來(lái)效益，帶來(lái)跳躍，需要中國(guó)經(jīng)理人認(rèn)真地思考。