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有這么一家公司，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》稱它是：“歐美跨國(guó)公司的災(zāi)難”，《時(shí)代》雜志稱它是：“所有電信產(chǎn)業(yè)巨頭最危險(xiǎn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，”愛(ài)立信全球總裁衛(wèi)翰思(HansVestberg)說(shuō)：“它是我們最尊敬的敵人，”思科執(zhí)行長(zhǎng)錢(qián)伯斯(JohnChembers)在回答華爾街日?qǐng)?bào)提問(wèn)的時(shí)候說(shuō)：“25年前我就知道我們最強(qiáng)的對(duì)手一定來(lái)自中國(guó)。”

這些話，都是形容一家神秘的中國(guó)企業(yè)—華為的。

那么有沒(méi)有想過(guò)，為什么在短短幾十年里面，華為能夠在市場(chǎng)狂潮下異軍突起，不但令跨國(guó)通訊巨頭頭痛不已，更成為中國(guó)民族產(chǎn)業(yè)的標(biāo)桿性的存在，而當(dāng)我們一談到華為，大家腦海中的第一反應(yīng)是什么？

首先我們大家都知道，當(dāng)初懷揣2萬(wàn)元的窮小子，任正非開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，華為不過(guò)是一家小的可以忽略不計(jì)的微小企業(yè)，而幾十年之后華為成長(zhǎng)成為世界500強(qiáng)企業(yè)之一，任正非和他都有的管理模式在其中起了決定性的作用，他的鐵血團(tuán)隊(duì)一直遵循一個(gè)理念“勝，則舉杯相慶，敗，則拼死相救”。

任正非強(qiáng)調(diào)，“我們非常歡迎雄心萬(wàn)丈的窮小子，你現(xiàn)在一文不名沒(méi)有關(guān)系，只要你有雄心壯志，將來(lái)一定能衣錦還鄉(xiāng)”

任正非有非常非常多的管理理念值得我們的企業(yè)家去學(xué)習(xí)，

在這個(gè)娛樂(lè)充斥當(dāng)下，各種價(jià)值觀碰撞的社會(huì)環(huán)境下，任正非的管理理念如一股清流，悅?cè)硕俊?/span>

同時(shí)華為的獨(dú)有的人力資源管理制度也是值得我們?nèi)グ葑x的

這套制度的實(shí)施讓華為留下了非常非常多的優(yōu)秀人才，而那些混日子的人最終熬不過(guò)時(shí)間的檢驗(yàn)只能選擇放棄。

而相比較傳統(tǒng)企業(yè)而言，固定薪酬、窄幅薪酬缺乏驅(qū)動(dòng)力，無(wú)法調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性和積極性，工資是死的，人的活力和創(chuàng)造力就死了

華為管理模式中的一個(gè)核心內(nèi)容就是華為的KSF，

什么是KSF?

基本原理：企業(yè)管理的核心就是解決"利益分配"問(wèn)題，如何建立利他共贏的利益分配機(jī)制。

企業(yè)購(gòu)買(mǎi)的不是員工的時(shí)間、體力，而是員工創(chuàng)造的價(jià)值！ 績(jī)效與薪酬最后應(yīng)該是一個(gè)整體，而不是分開(kāi)的兩個(gè)部分；如果將他們分開(kāi)，結(jié)果是員 工只看重薪酬，而不做價(jià)值。

2018年10.26日高培商院力邀公司流程管理變革專家廖維導(dǎo)師，來(lái)詳細(xì)介紹關(guān)于華為的超強(qiáng)管理模式，分享基于組織績(jī)效提升的“雙輪”驅(qū)動(dòng)管理模式具有豐富的實(shí)踐運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)