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福建福州贏利模式一個企業(yè)去做轉(zhuǎn)型，這個企業(yè)在農(nóng)業(yè)里邊已經(jīng)是剛到公司的時候，公司員工非常多，有八萬人，在這樣一個體系我要做轉(zhuǎn)型其實是很困難的。

企業(yè)的業(yè)務(wù)管理和行為管理應(yīng)該是相輔相成的，就像人的兩只手一樣，要配合起來才能更好的發(fā)揮管理的作用。如果其中任何一只手出了問題，都會對管理的整體帶來損失，甚至讓企業(yè)管理停滯不前，受到嚴重的阻力。

經(jīng)常有人會問到，怎么覺得企業(yè)經(jīng)營得越久，越感覺亂套，其實就像給果樹剪枝一樣，如果企業(yè)管理者既不知道企業(yè)到底有多少家子公司、投了多少資，也不想著主動做減法，在組織精健上下功夫，企業(yè)的發(fā)展自然就容易變亂。

而新時代下，確定性降低，不確定性占了主導(dǎo)。在變化中，朝哪兒走都不清楚，何談怎么走得快、怎么走得遠呢？這就需要——創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力。創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者，善于應(yīng)對不確定性，能應(yīng)對時局，能夠在變化中識變應(yīng)變，且可以在模糊中帶隊伍。

當企業(yè)發(fā)展到一定階段，特別是外部因素對企業(yè)績效產(chǎn)生影響的時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最核心的任務(wù)，就是打造公司的核心團隊。

有些企業(yè)的決策層認為無需培訓的一個主要原因是對自身企業(yè)的狀況的自負：認為企業(yè)的技術(shù)和管理是完備的，企業(yè)培訓管理毫無必要，任何培訓的企圖都是浪費時間和金錢。還有一種情況，經(jīng)理們自己也參加過一些培訓，但這些活動計劃很混亂、實施得又很馬虎，培訓工作重點往往是企業(yè)培訓管理的形式而不是掌握技能，只在教室里坐一些時間，弄幾個人上臺講一講，完成一些筆記和考試，就算萬事大吉。這樣，這些“有經(jīng)驗”的決策層于是就認為培訓價值不大。