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浙江杭州組織管理企業(yè)的成長邏輯不也一樣嗎？

尤其是在一些巨型企業(yè)里，養(yǎng)著一大群“資源型領(lǐng)導(dǎo)”，這些人的特點是開口閉口各種概念和趨勢，顯得很專業(yè)，但實際上并不是高段位的領(lǐng)導(dǎo)，即使團隊績效不錯，但這并不是他們的功勞，而是在于所處的平臺。他們習(xí)慣性地批評下屬的各種不是，如果從第三方的角度來看，就會發(fā)現(xiàn)，事實上他們只認為自己是完美的！

一個企業(yè)去做轉(zhuǎn)型，這個企業(yè)在農(nóng)業(yè)里邊已經(jīng)是剛到公司的時候，公司員工非常多，有八萬人，在這樣一個體系我要做轉(zhuǎn)型其實是很困難的。

有些企業(yè)的決策層認為無需培訓(xùn)的一個主要原因是對自身企業(yè)的狀況的自負：認為企業(yè)的技術(shù)和管理是完備的，企業(yè)培訓(xùn)管理毫無必要，任何培訓(xùn)的企圖都是浪費時間和金錢。還有一種情況，經(jīng)理們自己也參加過一些培訓(xùn)，但這些活動計劃很混亂、實施得又很馬虎，培訓(xùn)工作重點往往是企業(yè)培訓(xùn)管理的形式而不是掌握技能，只在教室里坐一些時間，弄幾個人上臺講一講，完成一些筆記和考試，就算萬事大吉。這樣，這些“有經(jīng)驗”的決策層于是就認為培訓(xùn)價值不大。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，特別是外部因素對企業(yè)績效產(chǎn)生影響的時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最核心的任務(wù)，就是打造公司的核心團隊。