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現(xiàn)代企業(yè)管理是一項(xiàng)綜合管理、專業(yè)管理與基礎(chǔ)管理的全面體系。基礎(chǔ)管理處于整個(gè)企業(yè)管理體系的基層，相當(dāng)于樓房的“地基”，在企業(yè)管理中舉足輕重；各專業(yè)管理處于企業(yè)管理體系的中間層，起到技術(shù)支撐的作用；綜合管理則處于最高層，起到資源協(xié)調(diào)的作用。這三種管理密切相關(guān)，不可分割。任何一項(xiàng)管理缺失，都會(huì)造成根基不穩(wěn)，甚至是屋倒樓傾。基礎(chǔ)管理是實(shí)現(xiàn)綜合管理和專業(yè)管理的基礎(chǔ)和前提，管理基礎(chǔ)工作也只有與綜合管理、專業(yè)管理相結(jié)合才具有存在的意義，才能搞好企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理。@課程

領(lǐng)導(dǎo)的三種狀態(tài) 領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會(huì)“兩眼睜大 ”、“兩眼緊閉”、“睜一只眼閉一只眼”三種狀態(tài)。 “兩眼睜大”：發(fā)現(xiàn)人才和優(yōu)點(diǎn)； “兩眼緊閉”：不要插手已經(jīng)授權(quán)的事、不信閑言碎語(yǔ)； “睜一只眼閉一只眼”：要看到員工錯(cuò)誤，清醒地警惕任何漏洞的出現(xiàn)，但又要明白某些錯(cuò)誤并不需要追究。

要知道，創(chuàng)業(yè)最忌單打獨(dú)斗，個(gè)人英雄主義肯定是不行的，創(chuàng)業(yè)開公司不是一個(gè)人的游戲，人力有時(shí)而窮，“團(tuán)結(jié)就是力量”，很多事都要講究個(gè)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。 這點(diǎn)馬云就很厲害，不管是第一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目翻譯社，還是第二個(gè)項(xiàng)目中國(guó)黃頁(yè)，再到后來(lái)的阿里巴巴，馬云從一開始就搭起了班子，哪怕是最小最基礎(chǔ)的。

在“自利取向”情況下，各職能部門特權(quán)膨脹，大家都只關(guān)注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機(jī)的聯(lián)系，由此導(dǎo)致企業(yè)總體效率下降。因此，必須打破職能區(qū)隔習(xí)慣。 培養(yǎng)系統(tǒng)思維習(xí)慣。流程導(dǎo)向側(cè)重的是目標(biāo)和時(shí)間，即：以顧客、市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，將企業(yè)的行為視為一個(gè)總流程上的流程集合，對(duì)這個(gè)集合進(jìn)行管理和控制，強(qiáng)調(diào)全過(guò)程的協(xié)調(diào)及目標(biāo)化。每一件工作都是流程的一部分，是流程的節(jié)點(diǎn)，它的完成必須滿足整個(gè)流程的時(shí)間要求，時(shí)間是整個(gè)流程中最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。時(shí)間作為基本坐標(biāo)決定了我們需要系統(tǒng)地思考問(wèn)題，而不是僅僅依據(jù)自己所在的部門或所處的位置。 形成績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化。形成以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化是流程管理的保障。管理層要重視轉(zhuǎn)變員工觀念，通過(guò)讓員工理解的概念激勵(lì)每個(gè)員工參與流程再造，重視員工的建議等完成管理方式改變。沒(méi)有這樣的文化氛圍，流程管理只能是流于形式，這也是很多企業(yè)引入流程再造不能取得成功的根本原因。

企業(yè)用人要么不用，要用就放手去用，如果，今天懷疑這個(gè)，明天顧慮那個(gè)，這樣的用人方法是極其不可取的。久而久之，員工必定會(huì)離開企業(yè)而去。

當(dāng)所擁有的資源能夠支撐目標(biāo)的時(shí)候，計(jì)劃管理得以實(shí)現(xiàn);當(dāng)資源無(wú)法支撐目標(biāo)或者大過(guò)目標(biāo)的時(shí)候，要么是“做白日夢(mèng)”，要么是浪費(fèi)資源。 所以我們不必關(guān)心企業(yè)確定什么樣的目標(biāo)，企業(yè)設(shè)立多大的目標(biāo)，我們只需要關(guān)心是否有資源來(lái)支撐目標(biāo)。 當(dāng)企業(yè)高調(diào)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的時(shí)候，是否擁有國(guó)際人才、國(guó)際渠道以及符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品呢? 如果沒(méi)有這些，空有一腔鴻鵠之志也是徒勞。