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現(xiàn)代企業(yè)管理是一項綜合管理、專業(yè)管理與基礎(chǔ)管理的全面體系。基礎(chǔ)管理處于整個企業(yè)管理體系的基層，相當于樓房的“地基”，在企業(yè)管理中舉足輕重；各專業(yè)管理處于企業(yè)管理體系的中間層，起到技術(shù)支撐的作用；綜合管理則處于最高層，起到資源協(xié)調(diào)的作用。這三種管理密切相關(guān)，不可分割。任何一項管理缺失，都會造成根基不穩(wěn)，甚至是屋倒樓傾。基礎(chǔ)管理是實現(xiàn)綜合管理和專業(yè)管理的基礎(chǔ)和前提，管理基礎(chǔ)工作也只有與綜合管理、專業(yè)管理相結(jié)合才具有存在的意義，才能搞好企業(yè)經(jīng)營管理。@

【變量4】

怎么進行團隊建設(shè)活動 （1）需要在一些特殊的情境場景下進行團建活動。 為啥需要一些特殊的情景呢？因為辦公室更適合的是談工作問題，而人與人的交往不僅僅只是工作，換一個環(huán)境可能就認識到一個跟職場中完全不一樣的同事。可以說，在一些特殊的情境場景下，可以認識到團隊成員更真實的、生動、全面的一面，更能激發(fā)相互了解、協(xié)作的熱情和潛能。這也符合“以人為本”的角度，認為人是一個完整的人、全面的人、生動的人，有著巨大潛能的人。所謂一些特殊的場景就是能夠激發(fā)員工熱情和積極性的情境場景，比如開會、聚餐、旅游景區(qū)、KTV、玩團隊游戲、拓展訓(xùn)練基地、定向闖關(guān)、劇本殺（謀殺之謎）等，也可以參考一些團建公司（這類公司很多，比如嗨馬團建等）推出的深度主題團建，這些都算是特殊情境場景。 （2）讓員工與員工，員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的能夠有更多的情感交流。 在特殊情景下，吃飯、玩游戲，玩各種的團建項目等，都會讓同事之間產(chǎn)生大量的共同話題，這樣公司的所有人都不是在尬聊，是在真正的有效溝通。這種有效溝通帶來的情感方面的交流，某種情況下遠勝辦公室里開4-5個小時的會議，遠勝空喊的口號，或者是虛假的迎合領(lǐng)導(dǎo)。 （3）不一樣的甚至是難忘的共同經(jīng)歷，這些共同的經(jīng)歷將成為他們關(guān)系的紐帶。 人與人的關(guān)系，能不能更進一步，唯共同經(jīng)歷。人與團隊也是一樣，現(xiàn)實中我們沒有那么多的共患難，但可以通過共同去克服或者完成某項任務(wù)，比如分組比賽，沙灘足球、排球，創(chuàng)意擺拍評比等等。這個共同經(jīng)歷能很好的激發(fā)團隊人員的歸屬感，企業(yè)凝聚力等，一盤散沙的團隊和能并發(fā)能量的團隊很可能差的就是這一點。通過共同的經(jīng)歷，激發(fā)共同的追求，共同的目標。同時，這可以前所未有的激發(fā)人與人之間的向心力。 （4）滿足員工被尊重，歸屬感，安全感，被愛等精神需求。 職場很多人持的一種態(tài)度是拿多少錢，干多少事，沒錯，公事公辦沒毛病。但這樣的一個組織不是一個團隊，是沒有戰(zhàn)斗力的，跟美國、法國大兵一樣，仗打一半，時間到了下班。這個時候，需要的共同的信念，需要打造屬于團隊的文化、凝聚力和向心力。物質(zhì)需求雖然是基本需求之一，但除此之外，精神需求才是更具有長久激勵性的。團建，很多時候是看有沒有滿足員工的精神需求，員工需要地更多的是感受到被尊重，歸屬感、安全感，被關(guān)愛等精神需要，團建需要的也就是讓員工感受到公司對待員工的態(tài)度。 （5）團建活動要根據(jù)目標選擇適當?shù)幕顒有问剑拍芨蟮仄鸬綀F建的作用。 團建活動形式各種各樣，但有沒有價值就不一定了。近些年出過不少奇葩團建，50公里徒步拉練、極限野外生存、玩低俗游戲。這些看似是對人的歷練，對團隊的考驗，實際上是不考慮實際情況的拍腦袋決策，只會起反作用，還不如不搞。這種不恰當?shù)膱F建，還不如選基礎(chǔ)級別的團建：聚餐吃飯、玩?zhèn)€團隊小游戲、亦或是群里面老板發(fā)個紅包等。 團建活動形式的選擇要根據(jù)團建的目的、公司所處的成長階段等來進行選擇，所以，首先要分析公司目前的問題所在，為什么要做團建，團建是為了達到什么樣的目的、目標？然后考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，團隊建設(shè)的目標也在不斷調(diào)整，比如創(chuàng)業(yè)期的激勵士氣、凝聚共識；成長期的成員融合、建立信任；成熟期的協(xié)作效率、打破壁壘、重塑文化……目的不同、階段不同，團隊建設(shè)呈現(xiàn)的方法也是紛繁復(fù)雜，讓人眼花繚亂，而且背后都有各種理論作為依據(jù)，各個企業(yè)需要根據(jù)各自的不同也發(fā)展出各具特色的團建方案。

  構(gòu)建團隊的組織條件。 看到這個標題，你可能會說，這些都是我無力改變的。之所以談這些，一是因為你有一天會能力影響或改變這些條件的；二是因為這些條件能讓人提前洞察團隊建設(shè)的潛力有多大以做到心中有數(shù)。這部分主要介紹了：團隊的生命力首先取決于其戰(zhàn)略重要性；組織解結(jié)構(gòu)與團隊建設(shè)的關(guān)系；任務(wù)、技術(shù)與團建的關(guān)系；以及企業(yè)文化與團隊。 1 、團隊的生命力首先取決于其戰(zhàn)略重要性 團隊貢獻的預(yù)期重要性，決定了企業(yè)對它的資源投入和政策支持的大小，進而影響到團隊功能發(fā)揮、任務(wù)完成、目標達成情況；這些，都決定了團隊最后的收獲-價值感、成就感、自豪感和榮譽感，它們是團隊的支撐。 團隊目標要與企業(yè)的戰(zhàn)略方向一致（路線一致） 無論企業(yè)戰(zhàn)略是否明示，團隊的首要任務(wù)就是明確企業(yè)的戰(zhàn)略方向，使其功能成為驅(qū)動戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要力量。在實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)中，能夠最大限度降低各領(lǐng)域、各流程成本的團隊，具有最強的潛在生命力；在實行差異化的戰(zhàn)略的企業(yè)中，能在其領(lǐng)域內(nèi)做到獨特性的團隊具有最強的生命力。 團隊的成果周期要與企業(yè)的利益周期相一致 長期利益導(dǎo)向的企業(yè)，有既定的目標、策略和時間規(guī)劃，除完成日常業(yè)績外團隊向企業(yè)交付的應(yīng)該是具有基礎(chǔ)性、能帶來長久利益的工作成果；短期利益導(dǎo)向的企業(yè)，希望投入立竿見影，團隊應(yīng)該向企業(yè)交付時間短、見效快的工作成果。 如果團隊的目標與企業(yè)戰(zhàn)略或時間趨向不一致，其工作成果就會遭到否定，團隊工作就會失去企業(yè)的支持，團隊本身也會遭受挫折。沒有成果滋潤的團隊最終都會土崩瓦解，與企業(yè)戰(zhàn)略不一致的團隊不過是烏托邦。 2、組織結(jié)構(gòu) 團隊本身也是一種組織結(jié)構(gòu)，所以企業(yè)的整體組織結(jié)構(gòu)天然決定了是否適合在其中構(gòu)建團隊，就像建筑物主體結(jié)構(gòu)完工后，就很難再對建筑物做大的變動。 企業(yè)的戰(zhàn)略、任務(wù)和技術(shù)特征決定了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，其又決定了是否適合采取團隊工作方式。扁平化、有機式的組織結(jié)構(gòu)，層級連較少且松散，采取橫向的溝通和信息分享方式，實行參與決策，分權(quán)較充分，規(guī)則較少控制較松，適宜采取團隊化的工作方式。相反，則不適宜采取團隊化的工作方式。 一定要牢記，如果主體結(jié)構(gòu)不支持，團隊的小屋也很難搭建。 3、技術(shù)、知識與任務(wù) 理查德L.達夫特的《組織理論與設(shè)計》一書中，論述了技術(shù)、知識和任務(wù)與工作組織之間的關(guān)系 大批量生產(chǎn)技術(shù)和柔性生產(chǎn)技術(shù) 大批量生產(chǎn)技術(shù)，不宜采取團隊工作，其管理幅度窄，層級數(shù)多，任務(wù)重復(fù)性和專業(yè)化程度較高，決策集權(quán)，采用機械化行政式的組織結(jié)構(gòu)，員工獨自工作，所運用的技術(shù)面窄并且能夠一次性的培訓(xùn)到位，主要涉及體力及技術(shù)能力。 柔性生產(chǎn)技術(shù)適合組建團隊，其管理幅度寬，層級數(shù)少，面臨的是應(yīng)變性任務(wù)且專業(yè)化程度較低，決策分權(quán)，采用自我管理和有機式的組織結(jié)構(gòu)，其專長主要是認知方面、社會技能和解決問題的能力； 服務(wù)業(yè)較適合團隊工作 在服務(wù)業(yè)中，技能重點是人際技能，正規(guī)化程度較低，決策分權(quán)，組織扁平化。 交互式的工作流適合團隊工作。 完成任務(wù)所需要的知識類型 顯性知識易于形成文本并可在正規(guī)的培訓(xùn)中獲得，依靠顯性知識完成的任務(wù)中，個人獨立完成工作時效率較高；隱性知識的傳播必須依賴人與人之間的相互溝通、交流，依賴于此時此地的觀察、模仿，依賴于人的思考和領(lǐng)域，團隊工作是必要。 4、文化 企業(yè)文化是組織的DNA，他會把組織的假設(shè)價值觀信仰，充分的復(fù)制到組織的每一個機構(gòu)。 權(quán)力距離 權(quán)利距離是指權(quán)力的集中程度和領(lǐng)導(dǎo)的程度，以及社會在多大程度上可以接受組織當中這種權(quán)力分配的不平等。 高權(quán)力距離，擬制員工的創(chuàng)新和問題解決能力，影響創(chuàng)新團隊、問題解決團隊的工作績效。但在執(zhí)行團隊中，權(quán)力距離可以提高團隊的績效。 低權(quán)力距離促進創(chuàng)新團隊、問題解決團隊的工作績效，低權(quán)力距離的文化氛圍，能夠促進員工向上溝通和提出意見和建議。 個人主義和集體主義 個人英雄主義嚴重的企業(yè)文化中，員工個人出彩的動機勝過了完成團隊目標的動機，在團隊工作中會偏離既定的目標、角色，協(xié)調(diào)也比較困難，會降低整個團隊的工作績效。 競爭與合作 如果團隊成員之間競激烈，那么對成員之間的有力支持，信息的充分分享，真誠有效的意見和建議，工作進度的協(xié)調(diào)，能報多大的希望呢？沒有這些的群體能成為團隊嗎？ 究結(jié)果發(fā)現(xiàn),基于支配的地位競爭動機和團隊創(chuàng)新有顯著的負相關(guān)關(guān)系,基于威望的地位競爭動機和團隊創(chuàng)新有顯著的正相關(guān)關(guān)系,。 管理方式：人本主義和胡蘿卜加大棒 隨著新一代勞動者經(jīng)濟、教育水平和自我意識的提升，人本主義管理越來越成為趨勢和必要。關(guān)于如何正確應(yīng)用人本主義管理思想，德魯克在其著作《管理：任務(wù)、責任、實踐》中有詳細論述。 人本主義管理強調(diào)人的責任、自我管理和自我實現(xiàn)，這些都是團隊管理的核心；同時人本主義管理構(gòu)建了平等、互信的成員關(guān)系和上下級關(guān)系，促進了意見、建議、創(chuàng)新思想和工作信息自由、順暢的交流，充分提高團隊的聚合力。以亞當斯密經(jīng)濟人為假設(shè)的胡蘿卜加大棒式的管理文化，使成員與主管之間相互猜疑，擬制員工的責任心和創(chuàng)造力，人們會因顧忌而有所選擇的表達自己意見、建議、創(chuàng)新思想的表達，這些都是團隊構(gòu)建的大忌。