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擁有足夠凝聚力的管理者都把管理的目光投向自己、不間歇的規(guī)范自己、完善自己和超越自己，樹表率、立威信、講親和。一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)的建立在于是否擁有一個(gè)足夠凝聚力的他管理者。進(jìn)行現(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，就要有現(xiàn)代管理意識(shí)，克服小經(jīng)營(yíng)管理觀念，能夠巧妙進(jìn)行有效的管理，理順各方面關(guān)系，爭(zhēng)取上下級(jí)的支持?！袄斫狻迸c“信任”是當(dāng)今管理者具有凝聚力的魅力所在。 1充分了解員工的長(zhǎng)處與短處 對(duì)于今天的管理者來說，關(guān)鍵的一步就是從資源責(zé)任的角度來對(duì)工作進(jìn)行分析。公司把哪些資源交給我來照管？要時(shí)刻明確自己的管理范圍與管理權(quán)限。當(dāng)今的管理大都要對(duì)人負(fù)責(zé)，這就意味著管理者都必須要有管理好這些員工的時(shí)間。從管理可用時(shí)間的角度來思考可以幫助管理者在必要的時(shí)候做出必要的決策。為了保持部門工作的進(jìn)度，哪些任務(wù)可以推遲或者取消？把時(shí)間作為一種資源來考慮，可以幫助管理者對(duì)問題做出反應(yīng)并采取必要的補(bǔ)救措施。管理者要想對(duì)員工進(jìn)行有效的管理，首先必須知道他們能做什么，都有哪些能力，即了解他們的特長(zhǎng)和短處，做到揚(yáng)長(zhǎng)避短。 2選擇不同的人 不同的人的才干學(xué)識(shí)和個(gè)性互不相同，合作起來能取長(zhǎng)補(bǔ)短，產(chǎn)生驚人的力量。作為管理者僅憑個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)是不足以應(yīng)付全部外來的困難的，只有把不同的人才結(jié)合起來才能發(fā)揮出更大的作用，并以此為動(dòng)力產(chǎn)生更大的經(jīng)濟(jì)效益。 3做到有效的用人決策 做到有效的人員晉升與人員配備的政策有以下幾個(gè)重要的步驟： ①、仔細(xì)考慮任命的核心問題 任命之前，要先搞清楚任命的原因和目標(biāo)，其次才是物色適合人選的問題。當(dāng)面臨著挑選一個(gè)新的部門主管的任務(wù)時(shí)，負(fù)責(zé)此工作的管理者，應(yīng)首先弄清楚這項(xiàng)任命的核心：要錄用并培訓(xùn)新的管理人員，是因?yàn)楝F(xiàn)在的管理者有個(gè)人問題？管理上的問題，還是市場(chǎng)需求增加管理人員開辟新的市場(chǎng)？根據(jù)這些不同的任命目標(biāo)，就需要不同類型的人。職業(yè)應(yīng)該是客觀的，職位應(yīng)根據(jù)任務(wù)而定，因而不應(yīng)因人而定。對(duì)管理最直接的同事及部屬，都一視同仁，提拔人才時(shí)應(yīng)以有能力的人為先，而不能憑一已的好惡，所以應(yīng)著眼于所用之人能有績(jī)效，而不在于所用之人是否肯順從已意。 ②、初定一定數(shù)目的備選人才 正式的合格者是考慮對(duì)象中的極少數(shù)，如果沒有一定數(shù)目的考慮對(duì)象，那選擇的的范圍就小，確定適宜的人選難度就大，要做出有效的決策，管理者就至少應(yīng)著眼于3—5名合格的候選人。 ③、以尋找候選人的長(zhǎng)處為出發(fā)點(diǎn) 在現(xiàn)實(shí)生活中有兩種常見的用人思維方法，一種是只問人的長(zhǎng)處而用之；一種是注意人的短處，用人求全。前者能使組織取得績(jī)效，后者卻很容易使團(tuán)隊(duì)弱化。 4確保任命人了解職位 被任命人在新的職位上，應(yīng)將精力集中到職位的更高要求上。要讓被任命人知道自己要做到什么，要明確被任命人的管理范圍與管理權(quán)限。并應(yīng)以書面的形式寫出管理方式與管理計(jì)劃。如果你沒有做出這一步，就不要埋怨你的任命人成績(jī)不佳；應(yīng)該責(zé)怪自己，因?yàn)槟阕约簺]盡到一位管理者應(yīng)盡的責(zé)任?？傊鳛橛心哿Φ墓芾碚唔毑婚g歇的規(guī)范自己、完善自己、提升自己的管理能力，只有這樣方才有團(tuán)隊(duì)的核心力量。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)——隊(duì)長(zhǎng)>領(lǐng)導(dǎo) 無論怎樣，任何組織模式都需要以領(lǐng)導(dǎo)核心。領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)之間的區(qū)別是領(lǐng)導(dǎo)可以創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境，帶領(lǐng)大家走向成功。在團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)核心選擇上要求更嚴(yán)格，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)核心的工作和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格將決定團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方向。另外，在團(tuán)隊(duì)的管理中，很多是體現(xiàn)合作協(xié)調(diào)的管理，而不是行政管理。所以團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人需要良好的協(xié)調(diào)管理能力、業(yè)務(wù)能力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)意識(shí)。 在實(shí)際工作中，有很多業(yè)績(jī)突出的業(yè)務(wù)經(jīng)理，每天不停地忙碌，業(yè)績(jī)可能上來了，但其手下對(duì)工作不知如何開展，甚至把完成銷售報(bào)表當(dāng)作主要工作，這樣團(tuán)隊(duì)的力量就沒得到發(fā)揮。當(dāng)該領(lǐng)導(dǎo)調(diào)動(dòng)時(shí)，團(tuán)隊(duì)里很難找到合適的頂替者。另外有一種情況，區(qū)域經(jīng)理每天忙于各種總部的報(bào)表和會(huì)議，很少參與業(yè)務(wù)工作，對(duì)下屬的工作也沒有很好的指導(dǎo)和監(jiān)督，團(tuán)隊(duì)的建設(shè)沒有得到執(zhí)行。 究竟團(tuán)隊(duì)核心該如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)呢?我認(rèn)為可以從如下3個(gè)方面入手： 1.樹立核心形象與威信 很明顯，執(zhí)行校長(zhǎng)就是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)核心。任命的依據(jù)是這個(gè)人的歷史業(yè)績(jī)，也可以理解為他的業(yè)務(wù)能力。有了業(yè)績(jī)和能力，下一步就是把業(yè)績(jī)與能力升華為威信。把你的工作經(jīng)驗(yàn)傳授給你的手下，尤其時(shí)那些業(yè)務(wù)新手。假如你的手下把你當(dāng)作教練，他沒有理由不尊重和接受你的指導(dǎo)。家長(zhǎng)對(duì)學(xué)校員工的抱怨是常常遇到的，這可能是工作做得不到位，或者是客戶無理取鬧。這時(shí)是你樹立威信的好時(shí)機(jī)，去承擔(dān)你手下可以原諒的失誤和客戶的抱怨。可在實(shí)際工作中，就有很多區(qū)域負(fù)責(zé)人在接到客戶的抱怨時(shí)，不加思考地順著客戶的抱怨來責(zé)怪自己的手下。這是非常失誤的。在工作中承擔(dān)更多的責(zé)任，有利于你樹立威信。 2.創(chuàng)造一個(gè)良好的溝通環(huán)境 對(duì)于溝通的力量，是不容置疑的。有意見、有矛盾，不說出來會(huì)積怨;出現(xiàn)問題相互推諉，可能出現(xiàn)更大的問題，這些都是溝通不夠的表現(xiàn)。我一直都相信解決問題的辦法肯定存在，假如大家有充分的溝通合作。為什么會(huì)出現(xiàn)溝通障礙呢? 我認(rèn)為有如下幾個(gè)方面的原因： A：領(lǐng)導(dǎo)核心官僚化，做事武斷，認(rèn)為自己總是對(duì)的。這種情況一般出現(xiàn)在業(yè)務(wù)能力比較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)核心身上。具體表現(xiàn)是團(tuán)隊(duì)成員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的稱呼上，假如只有5個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，成員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的稱呼是什么“校長(zhǎng)”、“老板”“老總”之類的。我敢肯定這個(gè)團(tuán)隊(duì)的溝通不是很順暢，稱“領(lǐng)導(dǎo)”、“老大”次之，最好就是互相稱姓名。我這里有一個(gè)大家都熟悉的例子，“聯(lián)想”公司老總楊元慶，為了更好地與“聯(lián)想”的員工溝通，要求每一個(gè)員工不要稱呼他老總，統(tǒng)一叫他的名字“元慶”?？上攵奥?lián)想”的溝通會(huì)怎樣順暢。當(dāng)然，我并不是要求每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都必須這樣，可以根據(jù)你公司的企業(yè)文化和工作方式來決定這稱呼。 B:建立溝通平臺(tái)，一般工作有很多的會(huì)，可以通過會(huì)議來進(jìn)行很好的溝通。本人建議在銷售會(huì)議中不僅僅是尋找市場(chǎng)出現(xiàn)的問題，還要多一些表揚(yáng)與肯定的聲音。另外，還可以每月約定時(shí)間來單獨(dú)交流。聽聽團(tuán)隊(duì)成員的想法。 C：多一些集體活動(dòng)，很多學(xué)校在這方面做得很好。一方面可以加強(qiáng)員工的歸屬感，另一方面可以加深相互間的了解。這也是團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的一個(gè)重要內(nèi)容。 3.合理分工各盡其才 在職場(chǎng)里流行著這么一句話;只有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，沒有優(yōu)秀的個(gè)人。而我的理解是：優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)里，每個(gè)一人都優(yōu)秀。根據(jù)個(gè)人的業(yè)務(wù)特長(zhǎng)而進(jìn)行合理工作分工。比如；管理型、教學(xué)型、市場(chǎng)型，這就需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)了解隊(duì)員的特長(zhǎng)，協(xié)調(diào)好隊(duì)員的工作，以充分各自的才能。

團(tuán)隊(duì)必須進(jìn)行系統(tǒng)性建設(shè)， 1、構(gòu)建團(tuán)隊(duì)的組織條件； 2、建設(shè)團(tuán)隊(duì)的五把神劍； 3、避免團(tuán)隊(duì)建設(shè)常見錯(cuò)誤； 4、團(tuán)隊(duì)有效性的標(biāo)準(zhǔn)。

那么團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要性你知多少？ 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要性 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的好壞，象征著一個(gè)企業(yè)后繼發(fā)展是否有實(shí)力，也是這個(gè)企業(yè)凝聚力和戰(zhàn)斗力的充分體現(xiàn)。 管理者不僅要做一個(gè)管理的角色，也要同員工達(dá)成一體，讓員工可以感受到家的氛圍與溫暖。 在這個(gè)家庭里面分工不分家，有福同享，有苦同擔(dān) 個(gè)人的事就是團(tuán)隊(duì)的事,團(tuán)隊(duì)的事就是大家的事

在團(tuán)隊(duì)的不同發(fā)展階段，采取不同的管理策略 塔克曼根據(jù)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的成熟度，把團(tuán)隊(duì)劃分為四個(gè)獨(dú)立的發(fā)展階段：形成、動(dòng)蕩、規(guī)范和執(zhí)行。作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，你必須診斷出你的團(tuán)隊(duì)正處于哪個(gè)階段、面臨哪些問題和挑戰(zhàn)，然后確定最科學(xué)的管理策略與行為。 （1）、形成階段 這是一個(gè)熟悉的階段，團(tuán)隊(duì)成員剛聚焦在一起，只是一群人的集合體，還不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。 個(gè)人遇到的問題 其他人是誰？對(duì)我的期望是什么？領(lǐng)導(dǎo)是誰？會(huì)發(fā)生什么事情？ 這個(gè)階段的主導(dǎo)性人際關(guān)系 缺乏信任和安全感，自我保護(hù)，交往膚淺，表面性，溝通有所保留。 團(tuán)隊(duì)的任務(wù) 確保團(tuán)隊(duì)成員相互認(rèn)識(shí)，并且回答他們提出的問題；建立信任；與領(lǐng)導(dǎo)建立關(guān)系；確立清楚的目標(biāo)，規(guī)范、程序和期望。 （2）、震蕩階段 這是考驗(yàn)的時(shí)刻，許多團(tuán)隊(duì)在此停止不前。 個(gè)體遇到的問題 我的角色是什么？我是否適合這個(gè)權(quán)利結(jié)構(gòu)？領(lǐng)導(dǎo)者的政策和假設(shè)是否正確？ 群體 亞群體開始形成，拖延工作、權(quán)利斗爭(zhēng)開始出現(xiàn)，質(zhì)疑他人的觀點(diǎn)。團(tuán)隊(duì)成員之間的斗爭(zhēng)； 團(tuán)隊(duì)任務(wù) 管理沖突；使建設(shè)性的個(gè)性表達(dá)合法化；l高水平的指導(dǎo)和支持性行為；促進(jìn)一致意見的形成；明確一個(gè)外部對(duì)手（而非相互）作為競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)。保持愿景和高級(jí)目標(biāo)的可視性；促進(jìn)相互學(xué)習(xí)的形成；強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)承諾。 （3）、規(guī)范階段 團(tuán)隊(duì)特征 團(tuán)隊(duì)成員通過理智、事實(shí)求是的討論，來解決權(quán)威和權(quán)力問題。人們找到了合適的角色，開始感受到團(tuán)隊(duì)精神，全體凝聚力也開始形成。人際關(guān)系由敵對(duì)走向合作，溝通增多，信任增強(qiáng)。 管理策略 提煉、培育團(tuán)隊(duì)文化，采取指導(dǎo)性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，共同決策，促進(jìn)參與和授權(quán)，為團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員績(jī)效提供反饋。 （4）執(zhí)行階段 首要任務(wù) 這個(gè)階段的活動(dòng)著力解決任務(wù)問題 群體特征 充分交流、高度信任、創(chuàng)業(yè)精神，有力的合作和相互幫助行為。 增強(qiáng)核心能力；促進(jìn)創(chuàng)新和持續(xù)進(jìn)步；鼓勵(lì)創(chuàng)造性的解決問題。