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通常情況下，團(tuán)隊(duì)成員之前就曾經(jīng)一起工作過(guò)。項(xiàng)目經(jīng)理要確認(rèn)的就是以前的老問(wèn)題已經(jīng)被解決了，現(xiàn)在大家都能把目標(biāo)集中到團(tuán)隊(duì)建設(shè)中來(lái)。很多項(xiàng)目經(jīng)理在參加了正式的培訓(xùn)或者研討會(huì)之后，都對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)被提到這樣的高度感到驚訝。要在一個(gè)緊湊的時(shí)間框架內(nèi)交付出高質(zhì)量的產(chǎn)品，團(tuán)隊(duì)建設(shè)必不可少。但是，糟糕的項(xiàng)目管理習(xí)慣以及培訓(xùn)的缺乏又在另一方面阻礙著團(tuán)隊(duì)建設(shè)的完成。這使得團(tuán)隊(duì)中對(duì)管理者包括項(xiàng)目經(jīng)理的負(fù)面情緒暗暗滋生。 別忘了，項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)是建立和保護(hù)團(tuán)隊(duì)，并且確保團(tuán)隊(duì)成員和顧客都有滿足感。團(tuán)隊(duì)成員的忠誠(chéng)度、滿意度以及完成工作的能力對(duì)于項(xiàng)目管理的最終成功至關(guān)重要。然而，很多項(xiàng)目經(jīng)理卻把團(tuán)隊(duì)建設(shè)排在了后面。 01建立有效的團(tuán)隊(duì)關(guān)系 “項(xiàng)目”往往意味著超長(zhǎng)的工作時(shí)間和嚴(yán)峻的形勢(shì)。大多數(shù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)接手的是一大堆工作、一個(gè)時(shí)間表、一個(gè)嚴(yán)苛的預(yù)算以及要完成的任務(wù)清單。但是他們沒(méi)有機(jī)會(huì)弄明白影響項(xiàng)目的各種因素，并且沒(méi)有人問(wèn)他們對(duì)于目前的工作計(jì)劃有什么意見(jiàn)。這可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員的工作熱情受到打擊，并且對(duì)項(xiàng)目成敗變得漠不關(guān)心。一個(gè)成功的項(xiàng)目經(jīng)理不僅能意識(shí)到團(tuán)隊(duì)的價(jià)值，而且會(huì)和團(tuán)隊(duì)成員就此進(jìn)行溝通，讓他們明白組織認(rèn)可他們的價(jià)值，并且尊重他們。 建立團(tuán)隊(duì)關(guān)系的第一步，是立即去聽(tīng)取團(tuán)隊(duì)成員的意見(jiàn)。不管項(xiàng)目經(jīng)理一開(kāi)始得到的是怎樣的信息，他的第一個(gè)行動(dòng)應(yīng)該是聽(tīng)取團(tuán)隊(duì)成員的反饋和建議，以確保項(xiàng)目計(jì)劃的可行性。計(jì)劃應(yīng)該圍繞團(tuán)隊(duì)成員的理解能力和完成工作的能力來(lái)制定。 得到了團(tuán)隊(duì)的建議后，下一步就是持續(xù)鼓勵(lì)他們作出反饋。項(xiàng)目經(jīng)理百分之九十的工作職責(zé)與溝通有關(guān)，這意味著你要經(jīng)常檢查團(tuán)隊(duì)的工作，知道他們進(jìn)行到哪里了以及將要完成哪些工作，并且在他們有需要時(shí)提供幫助。經(jīng)常問(wèn)團(tuán)隊(duì)成員問(wèn)題，并且從他們那尋求真實(shí)的答案非常關(guān)鍵。問(wèn)工作進(jìn)度問(wèn)題能幫助你了解項(xiàng)目的最新進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)隱藏的問(wèn)題，或者界定風(fēng)險(xiǎn)。一般是這樣問(wèn)，“你已經(jīng)在這個(gè)任務(wù)上花了多少時(shí)間了？你還需要多少時(shí)間來(lái)把它完成？” 這些問(wèn)題有助于項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)一些有價(jià)值的信息。借助其答案，項(xiàng)目經(jīng)理不僅能夠清楚工作進(jìn)度，而且能夠確定項(xiàng)目成員對(duì)工作的投入達(dá)到了何種程度。我們先看一個(gè)反面的例子：如果項(xiàng)目經(jīng)理問(wèn)團(tuán)隊(duì)成員工作完成了多少，而得到的回答是“百分之五十”，那么他可能假定這是一個(gè)十小時(shí)的工作，而五個(gè)小時(shí)的活計(jì)已經(jīng)被完成了——這正是一種失敗的溝通。反之，如果換一種問(wèn)法，問(wèn)對(duì)方已經(jīng)投入了多少時(shí)間，還需要多少時(shí)間，那么，即使項(xiàng)目經(jīng)理得到的是同樣的信息，這些信息也比前一種問(wèn)法所得到的要準(zhǔn)確和可靠得多。 在任何時(shí)候，對(duì)方給出的答案都有可能有謊話的成分。然而在一個(gè)關(guān)于工作被完成了百分之多少的問(wèn)題上撒謊容易，在一個(gè)關(guān)于自己對(duì)于工作有多么投入的問(wèn)題上撒謊卻不那么簡(jiǎn)單。問(wèn)了第一個(gè)問(wèn)題之后，根據(jù)對(duì)方的回答，項(xiàng)目經(jīng)理可以接著問(wèn)下面幾個(gè)問(wèn)題： ·我們有點(diǎn)落后了，有什么我可以幫你的？ ·有哪些困難讓你完成不了工作嗎？ ·在界定任務(wù)時(shí)，我們是否忘了什么？ 根據(jù)回答，你可以進(jìn)一步深挖下去，從團(tuán)隊(duì)成員那里得到更多的關(guān)于他們遇到的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)的信息。無(wú)一例外，能使團(tuán)隊(duì)成員更多地投入到談話當(dāng)中的問(wèn)題就是有建設(shè)意義的問(wèn)題。這些問(wèn)題使他們對(duì)于更新和改善項(xiàng)目計(jì)劃更有熱情。這樣的提問(wèn)技巧有助于項(xiàng)目經(jīng)理建立一個(gè)相互合作且鼓勵(lì)提意見(jiàn)的環(huán)境。這不僅使得團(tuán)隊(duì)成員意識(shí)到自己是集體中的一員，并且有助于建立互信的關(guān)系。同時(shí)，這也是很好的向團(tuán)隊(duì)成員表達(dá)對(duì)其辛勤工作的感激之情的機(jī)會(huì)。類似的這些正面的行為不僅能加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的工作效率，還能使他們更加專注于自己的任務(wù)。 建設(shè)高效的團(tuán)隊(duì)關(guān)系的最后一步，是恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用“經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)會(huì)”。它應(yīng)當(dāng)成為項(xiàng)目管理的一個(gè)基本方法。然而，很多組織不肯花時(shí)間來(lái)這樣做，或者不敢這樣做。他們對(duì)它的恐懼在于擔(dān)心這將成為一個(gè)批判會(huì)，這會(huì)傷害士氣，最終得不到任何好處。真相是這種會(huì)議完全可以成為一個(gè)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)關(guān)系的好方法，并且使他們?cè)谙乱淮渭尤腠?xiàng)目團(tuán)隊(duì)時(shí)工作得更好。關(guān)鍵是在會(huì)議的開(kāi)始給予大家正面的評(píng)價(jià)，并且準(zhǔn)備好務(wù)實(shí)的議題。要衷心地感謝團(tuán)隊(duì)成員的貢獻(xiàn)，并且在一開(kāi)始就申明以下幾個(gè)基本原則： ·我們不會(huì)為已經(jīng)發(fā)生的事情而責(zé)難人。 ·討論事情的目的是改善它們或者避免問(wèn)題的再次發(fā)生。 ·這次會(huì)議不翻舊賬，只討論如何去改善。 ·我們的目的是更好地執(zhí)行項(xiàng)目各項(xiàng)工作。 這些基本原則非常重要。一旦會(huì)議偏離了軌道，項(xiàng)目經(jīng)理可以立即介入，并且將議題集中在如何改善方面。經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)會(huì)應(yīng)該成為建設(shè)團(tuán)隊(duì)的基本方法。

研修班

擁有足夠凝聚力的管理者都把管理的目光投向自己、不間歇的規(guī)范自己、完善自己和超越自己，樹(shù)表率、立威信、講親和。一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)的建立在于是否擁有一個(gè)足夠凝聚力的他管理者。進(jìn)行現(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，就要有現(xiàn)代管理意識(shí)，克服小經(jīng)營(yíng)管理觀念，能夠巧妙進(jìn)行有效的管理，理順各方面關(guān)系，爭(zhēng)取上下級(jí)的支持。“理解”與“信任”是當(dāng)今管理者具有凝聚力的魅力所在。 1充分了解員工的長(zhǎng)處與短處 對(duì)于今天的管理者來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵的一步就是從資源責(zé)任的角度來(lái)對(duì)工作進(jìn)行分析。公司把哪些資源交給我來(lái)照管？要時(shí)刻明確自己的管理范圍與管理權(quán)限。當(dāng)今的管理大都要對(duì)人負(fù)責(zé)，這就意味著管理者都必須要有管理好這些員工的時(shí)間。從管理可用時(shí)間的角度來(lái)思考可以幫助管理者在必要的時(shí)候做出必要的決策。為了保持部門工作的進(jìn)度，哪些任務(wù)可以推遲或者取消？把時(shí)間作為一種資源來(lái)考慮，可以幫助管理者對(duì)問(wèn)題做出反應(yīng)并采取必要的補(bǔ)救措施。管理者要想對(duì)員工進(jìn)行有效的管理，首先必須知道他們能做什么，都有哪些能力，即了解他們的特長(zhǎng)和短處，做到揚(yáng)長(zhǎng)避短。 2選擇不同的人 不同的人的才干學(xué)識(shí)和個(gè)性互不相同，合作起來(lái)能取長(zhǎng)補(bǔ)短，產(chǎn)生驚人的力量。作為管理者僅憑個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)是不足以應(yīng)付全部外來(lái)的困難的，只有把不同的人才結(jié)合起來(lái)才能發(fā)揮出更大的作用，并以此為動(dòng)力產(chǎn)生更大的經(jīng)濟(jì)效益。 3做到有效的用人決策 做到有效的人員晉升與人員配備的政策有以下幾個(gè)重要的步驟： ①、仔細(xì)考慮任命的核心問(wèn)題 任命之前，要先搞清楚任命的原因和目標(biāo)，其次才是物色適合人選的問(wèn)題。當(dāng)面臨著挑選一個(gè)新的部門主管的任務(wù)時(shí)，負(fù)責(zé)此工作的管理者，應(yīng)首先弄清楚這項(xiàng)任命的核心：要錄用并培訓(xùn)新的管理人員，是因?yàn)楝F(xiàn)在的管理者有個(gè)人問(wèn)題？管理上的問(wèn)題，還是市場(chǎng)需求增加管理人員開(kāi)辟新的市場(chǎng)？根據(jù)這些不同的任命目標(biāo)，就需要不同類型的人。職業(yè)應(yīng)該是客觀的，職位應(yīng)根據(jù)任務(wù)而定，因而不應(yīng)因人而定。對(duì)管理最直接的同事及部屬，都一視同仁，提拔人才時(shí)應(yīng)以有能力的人為先，而不能憑一已的好惡，所以應(yīng)著眼于所用之人能有績(jī)效，而不在于所用之人是否肯順從已意。 ②、初定一定數(shù)目的備選人才 正式的合格者是考慮對(duì)象中的極少數(shù)，如果沒(méi)有一定數(shù)目的考慮對(duì)象，那選擇的的范圍就小，確定適宜的人選難度就大，要做出有效的決策，管理者就至少應(yīng)著眼于3—5名合格的候選人。 ③、以尋找候選人的長(zhǎng)處為出發(fā)點(diǎn) 在現(xiàn)實(shí)生活中有兩種常見(jiàn)的用人思維方法，一種是只問(wèn)人的長(zhǎng)處而用之；一種是注意人的短處，用人求全。前者能使組織取得績(jī)效，后者卻很容易使團(tuán)隊(duì)弱化。 4確保任命人了解職位 被任命人在新的職位上，應(yīng)將精力集中到職位的更高要求上。要讓被任命人知道自己要做到什么，要明確被任命人的管理范圍與管理權(quán)限。并應(yīng)以書(shū)面的形式寫(xiě)出管理方式與管理計(jì)劃。如果你沒(méi)有做出這一步，就不要埋怨你的任命人成績(jī)不佳；應(yīng)該責(zé)怪自己，因?yàn)槟阕约簺](méi)盡到一位管理者應(yīng)盡的責(zé)任。總之，作為有凝聚力的管理者須不間歇的規(guī)范自己、完善自己、提升自己的管理能力，只有這樣方才有團(tuán)隊(duì)的核心力量。

經(jīng)過(guò)第二階段的磨合，進(jìn)入了標(biāo)準(zhǔn)化階段，規(guī)則、流程、價(jià)值觀、行為、方法、工具都已經(jīng)建立起來(lái)，人們的工作技能也開(kāi)始慢慢提高，新技術(shù)也逐漸被掌握。團(tuán)隊(duì)成員之間開(kāi)始建立互相理解、互相幫助的關(guān)系。成員們的目光重新集中在工作上，關(guān)注目標(biāo)和任務(wù)，團(tuán)隊(duì)成員有意識(shí)地解決問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)組織和諧。她們開(kāi)始關(guān)注彼此的合作和團(tuán)隊(duì)工作的發(fā)展，逐步適應(yīng)環(huán)境、技術(shù)和各種規(guī)范的要求。

“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”－－團(tuán)隊(duì)建設(shè)包括完善、科學(xué)合理的團(tuán)隊(duì)隊(duì)形和結(jié)構(gòu)；團(tuán)隊(duì)的針對(duì)性的賦能培訓(xùn)；團(tuán)隊(duì)良好的服務(wù)意識(shí)；團(tuán)隊(duì)整體能力的提升。 一方面，管理的實(shí)質(zhì)是尊重員工，尊重他們的個(gè)性，發(fā)揮他們的特長(zhǎng)，讓員工快樂(lè)工作，快樂(lè)成長(zhǎng)，在這過(guò)程中給企業(yè)產(chǎn)生最高的效益；另一方面，管理的實(shí)質(zhì)是通過(guò)計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，共同去確定組織的目標(biāo)，認(rèn)準(zhǔn)這個(gè)目標(biāo)，朝這個(gè)方向努力前進(jìn)。 這7招團(tuán)隊(duì)建設(shè)，讓團(tuán)隊(duì)運(yùn)作更加高效： 1、角色的轉(zhuǎn)變，管理者“監(jiān)管”到“引領(lǐng)”，激發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)驅(qū)自我管理 傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)陣型是，管理者盯著團(tuán)隊(duì)成員完成工作任務(wù)，管理者總是站在前面，團(tuán)隊(duì)成員跟在他后面，業(yè)務(wù)部門的老大都希望客戶資源掌握在自己手中，他們負(fù)責(zé)和客戶交流接觸，掌握客戶資源，其他流水線作業(yè)交給員工，防止團(tuán)隊(duì)成員帶走客戶資源，造成業(yè)務(wù)流失。這需要改變思維，管理者從“監(jiān)管”到“引領(lǐng)”式的角色轉(zhuǎn)變，更能激發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行內(nèi)驅(qū)和自我管理。 團(tuán)隊(duì)及時(shí)給員工賦能，培養(yǎng)必要的技能，獲得能力，配給相應(yīng)的資源。作為管理者，除了對(duì)上負(fù)責(zé)，還應(yīng)該承擔(dān)起老師和教練的角色，關(guān)注下屬成長(zhǎng)，通過(guò)幫助他們提升和成長(zhǎng)，在這個(gè)過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。 2、不能只關(guān)注個(gè)人，而需要關(guān)注團(tuán)隊(duì)結(jié)果 這是一個(gè)開(kāi)放和分享的時(shí)代，當(dāng)下的社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)都是系統(tǒng)性競(jìng)爭(zhēng)，絕不是孤軍作戰(zhàn)，團(tuán)隊(duì)成員不能只關(guān)注自己個(gè)人的工作。團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人需要知道團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是什么？在這個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)下，團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人自身背負(fù)的目標(biāo)又是什么？每個(gè)人需要知道實(shí)現(xiàn)自己那部分目標(biāo)的具體落地措施。團(tuán)隊(duì)是一榮俱榮，一損俱損。每個(gè)人齊心向團(tuán)隊(duì)靠齊。 3、每一位團(tuán)隊(duì)成員都很重要 在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，必須要考慮分工，這是協(xié)作的前提。在團(tuán)隊(duì)中有：決策者-大腦、執(zhí)行者-團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的沖鋒兵、情報(bào)搜集者-團(tuán)隊(duì)決策信息提供者、外交官-外部聯(lián)系人、知識(shí)轉(zhuǎn)化者-團(tuán)隊(duì)賦能者、清道夫-任勞任怨奉獻(xiàn)者。每個(gè)人都為團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)付出，都是重要的，當(dāng)一個(gè)人付出并未有明顯的效果時(shí)，也需要進(jìn)行激勵(lì)和表?yè)P(yáng)，這樣才會(huì)聚集成員們的向心力。 4、團(tuán)隊(duì)法則 國(guó)有國(guó)法，家有家規(guī)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)也需要有準(zhǔn)則，紅線底線不能碰，鼓勵(lì)做什么，該獎(jiǎng)則獎(jiǎng)，該罰則罰，從上到下每個(gè)人熟知它，并且嚴(yán)格遵守執(zhí)行。 5、高效溝通，不畏懼沖突 團(tuán)隊(duì)中人與人個(gè)性，認(rèn)知，行為處事不同，意見(jiàn)不一致在所難免，做為管理者要具備高效溝通的能力，讓大家心里有話愿意說(shuō)，討論事情有話直接說(shuō)，當(dāng)溝通氛圍不好或意見(jiàn)不統(tǒng)一時(shí)要有話好好說(shuō)。遇到?jīng)_突時(shí)，不妨將其暴露出來(lái)，協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員共同討論，從而找出原因，進(jìn)而解決。對(duì)待事情開(kāi)誠(chéng)布公地拿出來(lái)討論、解決，反而更能找出沖突的根源并加以解決。 6、鼓勵(lì)創(chuàng)造性思維 領(lǐng)導(dǎo)者是否支持不一樣的聲音，對(duì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力具有強(qiáng)大的影響。如果沒(méi)有上面領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵(lì)和支持，出于安全性考慮，員工不敢冒險(xiǎn)甚至扼殺創(chuàng)新的想法，壓制這種自然驅(qū)動(dòng)力的組織最終會(huì)形成保守，不合作，不滿意和無(wú)效率的團(tuán)隊(duì)。 7、團(tuán)隊(duì)集體活動(dòng)，提高凝聚力和士氣