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擁有足夠凝聚力的管理者都把管理的目光投向自己、不間歇的規(guī)范自己、完善自己和超越自己，樹表率、立威信、講親和。一個高效團(tuán)隊(duì)的建立在于是否擁有一個足夠凝聚力的他管理者。進(jìn)行現(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)營管理，就要有現(xiàn)代管理意識，克服小經(jīng)營管理觀念，能夠巧妙進(jìn)行有效的管理，理順各方面關(guān)系，爭取上下級的支持。“理解”與“信任”是當(dāng)今管理者具有凝聚力的魅力所在。 1充分了解員工的長處與短處 對于今天的管理者來說，關(guān)鍵的一步就是從資源責(zé)任的角度來對工作進(jìn)行分析。公司把哪些資源交給我來照管？要時刻明確自己的管理范圍與管理權(quán)限。當(dāng)今的管理大都要對人負(fù)責(zé)，這就意味著管理者都必須要有管理好這些員工的時間。從管理可用時間的角度來思考可以幫助管理者在必要的時候做出必要的決策。為了保持部門工作的進(jìn)度，哪些任務(wù)可以推遲或者取消？把時間作為一種資源來考慮，可以幫助管理者對問題做出反應(yīng)并采取必要的補(bǔ)救措施。管理者要想對員工進(jìn)行有效的管理，首先必須知道他們能做什么，都有哪些能力，即了解他們的特長和短處，做到揚(yáng)長避短。 2選擇不同的人 不同的人的才干學(xué)識和個性互不相同，合作起來能取長補(bǔ)短，產(chǎn)生驚人的力量。作為管理者僅憑個人的優(yōu)點(diǎn)是不足以應(yīng)付全部外來的困難的，只有把不同的人才結(jié)合起來才能發(fā)揮出更大的作用，并以此為動力產(chǎn)生更大的經(jīng)濟(jì)效益。 3做到有效的用人決策 做到有效的人員晉升與人員配備的政策有以下幾個重要的步驟： ①、仔細(xì)考慮任命的核心問題 任命之前，要先搞清楚任命的原因和目標(biāo)，其次才是物色適合人選的問題。當(dāng)面臨著挑選一個新的部門主管的任務(wù)時，負(fù)責(zé)此工作的管理者，應(yīng)首先弄清楚這項(xiàng)任命的核心：要錄用并培訓(xùn)新的管理人員，是因?yàn)楝F(xiàn)在的管理者有個人問題？管理上的問題，還是市場需求增加管理人員開辟新的市場？根據(jù)這些不同的任命目標(biāo)，就需要不同類型的人。職業(yè)應(yīng)該是客觀的，職位應(yīng)根據(jù)任務(wù)而定，因而不應(yīng)因人而定。對管理最直接的同事及部屬，都一視同仁，提拔人才時應(yīng)以有能力的人為先，而不能憑一已的好惡，所以應(yīng)著眼于所用之人能有績效，而不在于所用之人是否肯順從已意。 ②、初定一定數(shù)目的備選人才 正式的合格者是考慮對象中的極少數(shù)，如果沒有一定數(shù)目的考慮對象，那選擇的的范圍就小，確定適宜的人選難度就大，要做出有效的決策，管理者就至少應(yīng)著眼于3—5名合格的候選人。 ③、以尋找候選人的長處為出發(fā)點(diǎn) 在現(xiàn)實(shí)生活中有兩種常見的用人思維方法，一種是只問人的長處而用之；一種是注意人的短處，用人求全。前者能使組織取得績效，后者卻很容易使團(tuán)隊(duì)弱化。 4確保任命人了解職位 被任命人在新的職位上，應(yīng)將精力集中到職位的更高要求上。要讓被任命人知道自己要做到什么，要明確被任命人的管理范圍與管理權(quán)限。并應(yīng)以書面的形式寫出管理方式與管理計劃。如果你沒有做出這一步，就不要埋怨你的任命人成績不佳；應(yīng)該責(zé)怪自己，因?yàn)槟阕约簺]盡到一位管理者應(yīng)盡的責(zé)任。總之，作為有凝聚力的管理者須不間歇的規(guī)范自己、完善自己、提升自己的管理能力，只有這樣方才有團(tuán)隊(duì)的核心力量。

研修班

世界上沒有不散的宴會，任何一隊(duì)都有自己的壽命，團(tuán)隊(duì)運(yùn)行到一定階段，達(dá)到自己的目標(biāo)后，進(jìn)入團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第五階段——調(diào)整期。

通常情況下，團(tuán)隊(duì)成員之前就曾經(jīng)一起工作過。項(xiàng)目經(jīng)理要確認(rèn)的就是以前的老問題已經(jīng)被解決了，現(xiàn)在大家都能把目標(biāo)集中到團(tuán)隊(duì)建設(shè)中來。很多項(xiàng)目經(jīng)理在參加了正式的培訓(xùn)或者研討會之后，都對團(tuán)隊(duì)建設(shè)被提到這樣的高度感到驚訝。要在一個緊湊的時間框架內(nèi)交付出高質(zhì)量的產(chǎn)品，團(tuán)隊(duì)建設(shè)必不可少。但是，糟糕的項(xiàng)目管理習(xí)慣以及培訓(xùn)的缺乏又在另一方面阻礙著團(tuán)隊(duì)建設(shè)的完成。這使得團(tuán)隊(duì)中對管理者包括項(xiàng)目經(jīng)理的負(fù)面情緒暗暗滋生。 別忘了，項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)是建立和保護(hù)團(tuán)隊(duì)，并且確保團(tuán)隊(duì)成員和顧客都有滿足感。團(tuán)隊(duì)成員的忠誠度、滿意度以及完成工作的能力對于項(xiàng)目管理的最終成功至關(guān)重要。然而，很多項(xiàng)目經(jīng)理卻把團(tuán)隊(duì)建設(shè)排在了后面。 01建立有效的團(tuán)隊(duì)關(guān)系 “項(xiàng)目”往往意味著超長的工作時間和嚴(yán)峻的形勢。大多數(shù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)接手的是一大堆工作、一個時間表、一個嚴(yán)苛的預(yù)算以及要完成的任務(wù)清單。但是他們沒有機(jī)會弄明白影響項(xiàng)目的各種因素，并且沒有人問他們對于目前的工作計劃有什么意見。這可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員的工作熱情受到打擊，并且對項(xiàng)目成敗變得漠不關(guān)心。一個成功的項(xiàng)目經(jīng)理不僅能意識到團(tuán)隊(duì)的價值，而且會和團(tuán)隊(duì)成員就此進(jìn)行溝通，讓他們明白組織認(rèn)可他們的價值，并且尊重他們。 建立團(tuán)隊(duì)關(guān)系的第一步，是立即去聽取團(tuán)隊(duì)成員的意見。不管項(xiàng)目經(jīng)理一開始得到的是怎樣的信息，他的第一個行動應(yīng)該是聽取團(tuán)隊(duì)成員的反饋和建議，以確保項(xiàng)目計劃的可行性。計劃應(yīng)該圍繞團(tuán)隊(duì)成員的理解能力和完成工作的能力來制定。 得到了團(tuán)隊(duì)的建議后，下一步就是持續(xù)鼓勵他們作出反饋。項(xiàng)目經(jīng)理百分之九十的工作職責(zé)與溝通有關(guān)，這意味著你要經(jīng)常檢查團(tuán)隊(duì)的工作，知道他們進(jìn)行到哪里了以及將要完成哪些工作，并且在他們有需要時提供幫助。經(jīng)常問團(tuán)隊(duì)成員問題，并且從他們那尋求真實(shí)的答案非常關(guān)鍵。問工作進(jìn)度問題能幫助你了解項(xiàng)目的最新進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)隱藏的問題，或者界定風(fēng)險。一般是這樣問，“你已經(jīng)在這個任務(wù)上花了多少時間了？你還需要多少時間來把它完成？” 這些問題有助于項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)一些有價值的信息。借助其答案，項(xiàng)目經(jīng)理不僅能夠清楚工作進(jìn)度，而且能夠確定項(xiàng)目成員對工作的投入達(dá)到了何種程度。我們先看一個反面的例子：如果項(xiàng)目經(jīng)理問團(tuán)隊(duì)成員工作完成了多少，而得到的回答是“百分之五十”，那么他可能假定這是一個十小時的工作，而五個小時的活計已經(jīng)被完成了——這正是一種失敗的溝通。反之，如果換一種問法，問對方已經(jīng)投入了多少時間，還需要多少時間，那么，即使項(xiàng)目經(jīng)理得到的是同樣的信息，這些信息也比前一種問法所得到的要準(zhǔn)確和可靠得多。 在任何時候，對方給出的答案都有可能有謊話的成分。然而在一個關(guān)于工作被完成了百分之多少的問題上撒謊容易，在一個關(guān)于自己對于工作有多么投入的問題上撒謊卻不那么簡單。問了第一個問題之后，根據(jù)對方的回答，項(xiàng)目經(jīng)理可以接著問下面幾個問題： ·我們有點(diǎn)落后了，有什么我可以幫你的？ ·有哪些困難讓你完成不了工作嗎？ ·在界定任務(wù)時，我們是否忘了什么？ 根據(jù)回答，你可以進(jìn)一步深挖下去，從團(tuán)隊(duì)成員那里得到更多的關(guān)于他們遇到的問題和風(fēng)險的信息。無一例外，能使團(tuán)隊(duì)成員更多地投入到談話當(dāng)中的問題就是有建設(shè)意義的問題。這些問題使他們對于更新和改善項(xiàng)目計劃更有熱情。這樣的提問技巧有助于項(xiàng)目經(jīng)理建立一個相互合作且鼓勵提意見的環(huán)境。這不僅使得團(tuán)隊(duì)成員意識到自己是集體中的一員，并且有助于建立互信的關(guān)系。同時，這也是很好的向團(tuán)隊(duì)成員表達(dá)對其辛勤工作的感激之情的機(jī)會。類似的這些正面的行為不僅能加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的工作效率，還能使他們更加專注于自己的任務(wù)。 建設(shè)高效的團(tuán)隊(duì)關(guān)系的最后一步，是恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用“經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)會”。它應(yīng)當(dāng)成為項(xiàng)目管理的一個基本方法。然而，很多組織不肯花時間來這樣做，或者不敢這樣做。他們對它的恐懼在于擔(dān)心這將成為一個批判會，這會傷害士氣，最終得不到任何好處。真相是這種會議完全可以成為一個加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)關(guān)系的好方法，并且使他們在下一次加入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)時工作得更好。關(guān)鍵是在會議的開始給予大家正面的評價，并且準(zhǔn)備好務(wù)實(shí)的議題。要衷心地感謝團(tuán)隊(duì)成員的貢獻(xiàn)，并且在一開始就申明以下幾個基本原則： ·我們不會為已經(jīng)發(fā)生的事情而責(zé)難人。 ·討論事情的目的是改善它們或者避免問題的再次發(fā)生。 ·這次會議不翻舊賬，只討論如何去改善。 ·我們的目的是更好地執(zhí)行項(xiàng)目各項(xiàng)工作。 這些基本原則非常重要。一旦會議偏離了軌道，項(xiàng)目經(jīng)理可以立即介入，并且將議題集中在如何改善方面。經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)會應(yīng)該成為建設(shè)團(tuán)隊(duì)的基本方法。

領(lǐng)導(dǎo)作為團(tuán)隊(duì)的核心和引領(lǐng)者，需要凝聚團(tuán)隊(duì)成員，讓他們彼此之間高效協(xié)作，才能更有效地推動企業(yè)發(fā)展。想要做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作，我們首先要了解如何成為一名有影響的領(lǐng)導(dǎo)，再者需要十分了解員工們的工作技能，善于運(yùn)用團(tuán)隊(duì)溝通技巧建立團(tuán)隊(duì)成員之間的聯(lián)系，適時開展團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最大的工作任務(wù)就是聚集團(tuán)隊(duì)的力量，推動企業(yè)的發(fā)展。團(tuán)隊(duì)的力量是不容忽視的，一個有效的團(tuán)隊(duì)會勝過一個人單獨(dú)工作得到的效果，因?yàn)樗菆F(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)共同完成特定的任務(wù)、項(xiàng)目，工作的過程中能夠互幫互助的一個集體。但是，一個好的團(tuán)隊(duì)并不是自然形成，也不會是突然間產(chǎn)生的，是具體的，是需要通過領(lǐng)導(dǎo)不斷的努力組建、培育而成的。所以，想要做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)，領(lǐng)導(dǎo)者需要了解以下這些事情哦。 如何成為有影響力的領(lǐng)導(dǎo) 想要做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)，首先先要學(xué)會做一個有影響的領(lǐng)導(dǎo)，通過自身的魅力、責(zé)任感、有愛心等優(yōu)秀特性來影響團(tuán)隊(duì)的每個員工。即使，領(lǐng)導(dǎo)不在身邊，每個員工都可以各司其職的完成相關(guān)工作。但是，成為一個有影響的領(lǐng)導(dǎo)，并不是依靠權(quán)威來打壓，而是通過： 、公正的決策 明確工作任務(wù)，在工作的過程中學(xué)會給予指導(dǎo)、幫助； 科學(xué)、合理的分配工作，絕不壓榨員工的私人時間等。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)——隊(duì)長>領(lǐng)導(dǎo) 無論怎樣，任何組織模式都需要以領(lǐng)導(dǎo)核心。領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)之間的區(qū)別是領(lǐng)導(dǎo)可以創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，帶領(lǐng)大家走向成功。在團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)核心選擇上要求更嚴(yán)格，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)核心的工作和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格將決定團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方向。另外，在團(tuán)隊(duì)的管理中，很多是體現(xiàn)合作協(xié)調(diào)的管理，而不是行政管理。所以團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人需要良好的協(xié)調(diào)管理能力、業(yè)務(wù)能力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)意識。 在實(shí)際工作中，有很多業(yè)績突出的業(yè)務(wù)經(jīng)理，每天不停地忙碌，業(yè)績可能上來了，但其手下對工作不知如何開展，甚至把完成銷售報表當(dāng)作主要工作，這樣團(tuán)隊(duì)的力量就沒得到發(fā)揮。當(dāng)該領(lǐng)導(dǎo)調(diào)動時，團(tuán)隊(duì)里很難找到合適的頂替者。另外有一種情況，區(qū)域經(jīng)理每天忙于各種總部的報表和會議，很少參與業(yè)務(wù)工作，對下屬的工作也沒有很好的指導(dǎo)和監(jiān)督，團(tuán)隊(duì)的建設(shè)沒有得到執(zhí)行。 究竟團(tuán)隊(duì)核心該如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)呢?我認(rèn)為可以從如下3個方面入手： 1.樹立核心形象與威信 很明顯，執(zhí)行校長就是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)核心。任命的依據(jù)是這個人的歷史業(yè)績，也可以理解為他的業(yè)務(wù)能力。有了業(yè)績和能力，下一步就是把業(yè)績與能力升華為威信。把你的工作經(jīng)驗(yàn)傳授給你的手下，尤其時那些業(yè)務(wù)新手。假如你的手下把你當(dāng)作教練，他沒有理由不尊重和接受你的指導(dǎo)。家長對學(xué)校員工的抱怨是常常遇到的，這可能是工作做得不到位，或者是客戶無理取鬧。這時是你樹立威信的好時機(jī)，去承擔(dān)你手下可以原諒的失誤和客戶的抱怨。可在實(shí)際工作中，就有很多區(qū)域負(fù)責(zé)人在接到客戶的抱怨時，不加思考地順著客戶的抱怨來責(zé)怪自己的手下。這是非常失誤的。在工作中承擔(dān)更多的責(zé)任，有利于你樹立威信。 2.創(chuàng)造一個良好的溝通環(huán)境 對于溝通的力量，是不容置疑的。有意見、有矛盾，不說出來會積怨;出現(xiàn)問題相互推諉，可能出現(xiàn)更大的問題，這些都是溝通不夠的表現(xiàn)。我一直都相信解決問題的辦法肯定存在，假如大家有充分的溝通合作。為什么會出現(xiàn)溝通障礙呢? 我認(rèn)為有如下幾個方面的原因： A：領(lǐng)導(dǎo)核心官僚化，做事武斷，認(rèn)為自己總是對的。這種情況一般出現(xiàn)在業(yè)務(wù)能力比較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)核心身上。具體表現(xiàn)是團(tuán)隊(duì)成員對領(lǐng)導(dǎo)人的稱呼上，假如只有5個人的團(tuán)隊(duì)，成員對領(lǐng)導(dǎo)的稱呼是什么“校長”、“老板”“老總”之類的。我敢肯定這個團(tuán)隊(duì)的溝通不是很順暢，稱“領(lǐng)導(dǎo)”、“老大”次之，最好就是互相稱姓名。我這里有一個大家都熟悉的例子，“聯(lián)想”公司老總楊元慶，為了更好地與“聯(lián)想”的員工溝通，要求每一個員工不要稱呼他老總，統(tǒng)一叫他的名字“元慶”。可想而知“聯(lián)想”的溝通會怎樣順暢。當(dāng)然，我并不是要求每一個團(tuán)隊(duì)都必須這樣，可以根據(jù)你公司的企業(yè)文化和工作方式來決定這稱呼。 B:建立溝通平臺，一般工作有很多的會，可以通過會議來進(jìn)行很好的溝通。本人建議在銷售會議中不僅僅是尋找市場出現(xiàn)的問題，還要多一些表揚(yáng)與肯定的聲音。另外，還可以每月約定時間來單獨(dú)交流。聽聽團(tuán)隊(duì)成員的想法。 C：多一些集體活動，很多學(xué)校在這方面做得很好。一方面可以加強(qiáng)員工的歸屬感，另一方面可以加深相互間的了解。這也是團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的一個重要內(nèi)容。 3.合理分工各盡其才 在職場里流行著這么一句話;只有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，沒有優(yōu)秀的個人。而我的理解是：優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)里，每個一人都優(yōu)秀。根據(jù)個人的業(yè)務(wù)特長而進(jìn)行合理工作分工。比如；管理型、教學(xué)型、市場型，這就需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)了解隊(duì)員的特長，協(xié)調(diào)好隊(duì)員的工作，以充分各自的才能。

三、建立團(tuán)隊(duì)的步驟 1.組建核心層團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重點(diǎn)是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的核心成員。領(lǐng)導(dǎo)人是團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者，應(yīng)通過組建智囊團(tuán)或執(zhí)行團(tuán)，形成團(tuán)隊(duì)的核心層，充分發(fā)揮核心成員的作用，使團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)變成行動計劃，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績得以快速增長。團(tuán)隊(duì)核心層成員應(yīng)具備領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)和能力，不僅要知道團(tuán)隊(duì)發(fā)展的規(guī)劃，還要參與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的制定與實(shí)施，使團(tuán)隊(duì)成員既了解團(tuán)隊(duì)發(fā)展的方向，又能在行動上與團(tuán)隊(duì)發(fā)展方向保持一致。大家同心同德承、承上啟下，心往一處想，勁往一處使。 2.確立清晰明確的愿景和目標(biāo)共同的目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)存在的基礎(chǔ)，是團(tuán)隊(duì)的靈魂和核心，也是全體成員奮斗的方向和動力，更是感召全體成員精誠合作的一面旗幟。要使團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，就必須有一個共同的目標(biāo)和愿景，就是讓大家知道“我們要完成什么”、“我能得到什么”。 在確立清晰明確的愿景和目標(biāo)必須堅持以下原則: ①明確原則。必須明確確定團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、價值觀以及指導(dǎo)方針; ②激勵性原則。制定的目標(biāo)愿景必須能夠激勵成員，使每位團(tuán)隊(duì)成員都相信團(tuán)隊(duì)的愿景并愿意努力去實(shí)現(xiàn)它; ③切實(shí)可行原則。團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)應(yīng)該根據(jù)團(tuán)隊(duì)及其灌區(qū)現(xiàn)有內(nèi)外環(huán)境資源及市場機(jī)會理性分析，綜合評判，必須建立在團(tuán)隊(duì)確實(shí)能做到的愿景的基礎(chǔ)之上，目標(biāo)不能定得太高，也不應(yīng)太低; ④共識原則。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)成員利益的集中體現(xiàn)，不僅要合乎社會規(guī)范，具有時代性，而且要與團(tuán)隊(duì)成員的價值取向相統(tǒng)一。須知對于一個團(tuán)隊(duì)來說，所有的團(tuán)隊(duì)成員都支持一種觀點(diǎn)是至關(guān)重要的; ⑤未來潛力原則，團(tuán)隊(duì)發(fā)生變化以后，理念和目標(biāo)也必須獲得刷新，否則，就會喪失其導(dǎo)向功能和動力作用;目標(biāo)必須得到有效地貫徹推行。3.培育團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)精神是指團(tuán)隊(duì)的成員為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的利益和目標(biāo)而相互協(xié)作、盡心盡力的意愿和作風(fēng)，它包括團(tuán)隊(duì)的凝聚力、合作意識及士氣。團(tuán)隊(duì)精神強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)成員的緊密合作。要培育這種精神，領(lǐng)導(dǎo)人首先要以身作則，做一個團(tuán)隊(duì)精神極強(qiáng)的楷模;其次，在團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)中加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神的理念教育;最重要的，要將這種理念落實(shí)到團(tuán)隊(duì)工作的實(shí)踐中去。一個沒有團(tuán)隊(duì)精神的人難以成為真正的領(lǐng)導(dǎo)人，一個沒有團(tuán)隊(duì)精神的隊(duì)伍是經(jīng)不起考驗(yàn)的隊(duì)伍，團(tuán)隊(duì)精神是優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的靈魂、成功團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)。