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那么關(guān)心團(tuán)隊(duì)我們具體應(yīng)該做哪些工作呢？ 第一，生活與工作上的關(guān)心。 如果一個(gè)公司在員工踏進(jìn)公司的大門開始，就把用餐、住宿、辦公場所等很多細(xì)微的項(xiàng)目安排得井井有條，就會(huì)讓人倍感親切。一個(gè)團(tuán)隊(duì)靠什么留住員工的心？就是靠這些點(diǎn)滴的積累。 作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，對員工的關(guān)心應(yīng)該做到幾點(diǎn)： （1）盡可能地關(guān)心員工生活的方方面面，帶給員工家庭般的溫暖。 （2）關(guān)心員工對工作的適應(yīng)情況，營造和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的緊密合作，從而使員工快樂工作，給予其團(tuán)隊(duì)的歸宿感。 （3）保證溝通的暢通和團(tuán)隊(duì)管理的“公平、公正、公開”，給員工安全感。 第二，給員工用武之地——授權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人英雄主義只會(huì)扼殺員工的創(chuàng)造力。 既然是團(tuán)隊(duì)，不同的成員就應(yīng)該具備不同的能力，發(fā)揮著不同的作用，作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，即使能力再強(qiáng)也不可能所有的事情都親力親為。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)一旦不懂得授權(quán)，一方面自己會(huì)力不從心，另一方面團(tuán)隊(duì)成員會(huì)因?yàn)闊o用武之地而選擇離去。 所以關(guān)心員工應(yīng)該給予員工足夠的權(quán)力，讓他們能得心應(yīng)手地拓展市場，發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性，積極地思考市場策略，并且及時(shí)做出決策應(yīng)對競爭。營銷團(tuán)隊(duì)的授權(quán)主要應(yīng)該有： （1）人事任免權(quán)。比如區(qū)域經(jīng)理對營銷代表的任免上，公司渠道部應(yīng)該充分尊重區(qū)域經(jīng)理的意見，支持其進(jìn)行相應(yīng)的改革。 （2）激勵(lì)考核權(quán)。 （3）市場費(fèi)用的使用權(quán)。 （4）經(jīng)銷商的選擇權(quán)。 第三，關(guān)心員工的成長，為員工搭建上升通道。 關(guān)心員工就要求我們除了給予員工指導(dǎo)與培訓(xùn)外，還要做好幾方面工作：（1）市場輪換。對于優(yōu)秀的人員，要定期給他更換更好的、更具挑戰(zhàn)性的區(qū)域市場。（2）建立人才庫制度。對于優(yōu)秀的員工，在進(jìn)行相關(guān)考核之后讓其進(jìn)入專門為更高一級別儲備人才的“人才庫”。這樣一方面使員工“升半級”，另一方面也是為企業(yè)提供了后備人才。（3）建立“同崗不同級”的人才上升通道。（4）為員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。使員工認(rèn)清自己的優(yōu)缺點(diǎn)，同時(shí)提醒員工克服浮躁，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，努力工作。 管住一個(gè)人沒有用，管住一顆心才是重點(diǎn)。所以團(tuán)隊(duì)建設(shè)最關(guān)鍵的兩個(gè)字就是關(guān)心，先把員工的心關(guān)起來，而不要一味地去控制。

培訓(xùn)班

構(gòu)建團(tuán)隊(duì)的組織條件。 看到這個(gè)標(biāo)題，你可能會(huì)說，這些都是我無力改變的。之所以談這些，一是因?yàn)槟阌幸惶鞎?huì)能力影響或改變這些條件的；二是因?yàn)檫@些條件能讓人提前洞察團(tuán)隊(duì)建設(shè)的潛力有多大以做到心中有數(shù)。這部分主要介紹了：團(tuán)隊(duì)的生命力首先取決于其戰(zhàn)略重要性；組織解結(jié)構(gòu)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)系；任務(wù)、技術(shù)與團(tuán)建的關(guān)系；以及企業(yè)文化與團(tuán)隊(duì)。 1、團(tuán)隊(duì)的生命力首先取決于其戰(zhàn)略重要性 團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的預(yù)期重要性，決定了企業(yè)對它的資源投入和政策支持的大小，進(jìn)而影響到團(tuán)隊(duì)功能發(fā)揮、任務(wù)完成、目標(biāo)達(dá)成情況；這些，都決定了團(tuán)隊(duì)最后的收獲-價(jià)值感、成就感、自豪感和榮譽(yù)感，它們是團(tuán)隊(duì)的支撐。 團(tuán)隊(duì)目標(biāo)要與企業(yè)的戰(zhàn)略方向一致（路線一致） 無論企業(yè)戰(zhàn)略是否明示，團(tuán)隊(duì)的首要任務(wù)就是明確企業(yè)的戰(zhàn)略方向，使其功能成為驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要力量。在實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)中，能夠最大限度降低各領(lǐng)域、各流程成本的團(tuán)隊(duì)，具有最強(qiáng)的潛在生命力；在實(shí)行差異化的戰(zhàn)略的企業(yè)中，能在其領(lǐng)域內(nèi)做到獨(dú)特性的團(tuán)隊(duì)具有最強(qiáng)的生命力。 團(tuán)隊(duì)的成果周期要與企業(yè)的利益周期相一致 長期利益導(dǎo)向的企業(yè)，有既定的目標(biāo)、策略和時(shí)間規(guī)劃，除完成日常業(yè)績外團(tuán)隊(duì)向企業(yè)交付的應(yīng)該是具有基礎(chǔ)性、能帶來長久利益的工作成果；短期利益導(dǎo)向的企業(yè)，希望投入立竿見影，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該向企業(yè)交付時(shí)間短、見效快的工作成果。 如果團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略或時(shí)間趨向不一致，其工作成果就會(huì)遭到否定，團(tuán)隊(duì)工作就會(huì)失去企業(yè)的支持，團(tuán)隊(duì)本身也會(huì)遭受挫折。沒有成果滋潤的團(tuán)隊(duì)最終都會(huì)土崩瓦解，與企業(yè)戰(zhàn)略不一致的團(tuán)隊(duì)不過是烏托邦。 2、組織結(jié)構(gòu) 團(tuán)隊(duì)本身也是一種組織結(jié)構(gòu)，所以企業(yè)的整體組織結(jié)構(gòu)天然決定了是否適合在其中構(gòu)建團(tuán)隊(duì)，就像建筑物主體結(jié)構(gòu)完工后，就很難再對建筑物做大的變動(dòng)。 企業(yè)的戰(zhàn)略、任務(wù)和技術(shù)特征決定了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，其又決定了是否適合采取團(tuán)隊(duì)工作方式。扁平化、有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)，層級連較少且松散，采取橫向的溝通和信息分享方式，實(shí)行參與決策，分權(quán)較充分，規(guī)則較少控制較松，適宜采取團(tuán)隊(duì)化的工作方式。相反，則不適宜采取團(tuán)隊(duì)化的工作方式。 一定要牢記，如果主體結(jié)構(gòu)不支持，團(tuán)隊(duì)的小屋也很難搭建。 3、技術(shù)、知識與任務(wù) 理查德L.達(dá)夫特的《組織理論與設(shè)計(jì)》一書中，論述了技術(shù)、知識和任務(wù)與工作組織之間的關(guān)系 大批量生產(chǎn)技術(shù)和柔性生產(chǎn)技術(shù) 大批量生產(chǎn)技術(shù)，不宜采取團(tuán)隊(duì)工作，其管理幅度窄，層級數(shù)多，任務(wù)重復(fù)性和專業(yè)化程度較高，決策集權(quán)，采用機(jī)械化行政式的組織結(jié)構(gòu)，員工獨(dú)自工作，所運(yùn)用的技術(shù)面窄并且能夠一次性的培訓(xùn)到位，主要涉及體力及技術(shù)能力。 柔性生產(chǎn)技術(shù)適合組建團(tuán)隊(duì)，其管理幅度寬，層級數(shù)少，面臨的是應(yīng)變性任務(wù)且專業(yè)化程度較低，決策分權(quán)，采用自我管理和有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)，其專長主要是認(rèn)知方面、社會(huì)技能和解決問題的能力； 服務(wù)業(yè)較適合團(tuán)隊(duì)工作 在服務(wù)業(yè)中，技能重點(diǎn)是人際技能，正規(guī)化程度較低，決策分權(quán)，組織扁平化。 交互式的工作流適合團(tuán)隊(duì)工作。 完成任務(wù)所需要的知識類型 顯性知識易于形成文本并可在正規(guī)的培訓(xùn)中獲得，依靠顯性知識完成的任務(wù)中，個(gè)人獨(dú)立完成工作時(shí)效率較高；隱性知識的傳播必須依賴人與人之間的相互溝通、交流，依賴于此時(shí)此地的觀察、模仿，依賴于人的思考和領(lǐng)域，團(tuán)隊(duì)工作是必要。 4、文化 企業(yè)文化是組織的DNA，他會(huì)把組織的假設(shè)價(jià)值觀信仰，充分的復(fù)制到組織的每一個(gè)機(jī)構(gòu)。 權(quán)力距離 權(quán)利距離是指權(quán)力的集中程度和領(lǐng)導(dǎo)的程度，以及社會(huì)在多大程度上可以接受組織當(dāng)中這種權(quán)力分配的不平等。 高權(quán)力距離，擬制員工的創(chuàng)新和問題解決能力，影響創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)、問題解決團(tuán)隊(duì)的工作績效。但在執(zhí)行團(tuán)隊(duì)中，權(quán)力距離可以提高團(tuán)隊(duì)的績效。 低權(quán)力距離促進(jìn)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)、問題解決團(tuán)隊(duì)的工作績效，低權(quán)力距離的文化氛圍，能夠促進(jìn)員工向上溝通和提出意見和建議。 個(gè)人主義和集體主義 個(gè)人英雄主義嚴(yán)重的企業(yè)文化中，員工個(gè)人出彩的動(dòng)機(jī)勝過了完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，在團(tuán)隊(duì)工作中會(huì)偏離既定的目標(biāo)、角色，協(xié)調(diào)也比較困難，會(huì)降低整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作績效。 競爭與合作 如果團(tuán)隊(duì)成員之間競激烈，那么對成員之間的有力支持，信息的充分分享，真誠有效的意見和建議，工作進(jìn)度的協(xié)調(diào)，能報(bào)多大的希望呢？沒有這些的群體能成為團(tuán)隊(duì)嗎？ 究結(jié)果發(fā)現(xiàn),基于支配的地位競爭動(dòng)機(jī)和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新有顯著的負(fù)相關(guān)關(guān)系,基于威望的地位競爭動(dòng)機(jī)和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新有顯著的正相關(guān)關(guān)系,。 管理方式：人本主義和胡蘿卜加大棒 隨著新一代勞動(dòng)者經(jīng)濟(jì)、教育水平和自我意識的提升，人本主義管理越來越成為趨勢和必要。關(guān)于如何正確應(yīng)用人本主義管理思想，德魯克在其著作《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》中有詳細(xì)論述。 人本主義管理強(qiáng)調(diào)人的責(zé)任、自我管理和自我實(shí)現(xiàn)，這些都是團(tuán)隊(duì)管理的核心；同時(shí)人本主義管理構(gòu)建了平等、互信的成員關(guān)系和上下級關(guān)系，促進(jìn)了意見、建議、創(chuàng)新思想和工作信息自由、順暢的交流，充分提高團(tuán)隊(duì)的聚合力。以亞當(dāng)斯密經(jīng)濟(jì)人為假設(shè)的胡蘿卜加大棒式的管理文化，使成員與主管之間相互猜疑，擬制員工的責(zé)任心和創(chuàng)造力，人們會(huì)因顧忌而有所選擇的表達(dá)自己意見、建議、創(chuàng)新思想的表達(dá)，這些都是團(tuán)隊(duì)構(gòu)建的大忌。

一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)不僅能提高工作效率，將工作完美的完成，還能在公司遇到困境的時(shí)候團(tuán)結(jié)一致克服困難。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的好壞，象征著這個(gè)企業(yè)的未來的發(fā)展前途和在市場中的競爭力，是一個(gè)企業(yè)凝聚力和戰(zhàn)斗力的體現(xiàn)。在現(xiàn)在，隨著越來越多的90后加入職場，越來越多的企業(yè)管理人員都在感嘆，90后不好管，動(dòng)不動(dòng)就離職。這是員工的問題還是公司的問題呢？這個(gè)我暫且不表，根據(jù)自己了解的團(tuán)隊(duì)建設(shè)的知識，用馬斯洛需求理論來談一談如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

怎么進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng) （1）需要在一些特殊的情境場景下進(jìn)行團(tuán)建活動(dòng)。 為啥需要一些特殊的情景呢？因?yàn)檗k公室更適合的是談工作問題，而人與人的交往不僅僅只是工作，換一個(gè)環(huán)境可能就認(rèn)識到一個(gè)跟職場中完全不一樣的同事。可以說，在一些特殊的情境場景下，可以認(rèn)識到團(tuán)隊(duì)成員更真實(shí)的、生動(dòng)、全面的一面，更能激發(fā)相互了解、協(xié)作的熱情和潛能。這也符合“以人為本”的角度，認(rèn)為人是一個(gè)完整的人、全面的人、生動(dòng)的人，有著巨大潛能的人。所謂一些特殊的場景就是能夠激發(fā)員工熱情和積極性的情境場景，比如開會(huì)、聚餐、旅游景區(qū)、KTV、玩團(tuán)隊(duì)游戲、拓展訓(xùn)練基地、定向闖關(guān)、劇本殺（謀殺之謎）等，也可以參考一些團(tuán)建公司（這類公司很多，比如嗨馬團(tuán)建等）推出的深度主題團(tuán)建，這些都算是特殊情境場景。 （2）讓員工與員工，員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的能夠有更多的情感交流。 在特殊情景下，吃飯、玩游戲，玩各種的團(tuán)建項(xiàng)目等，都會(huì)讓同事之間產(chǎn)生大量的共同話題，這樣公司的所有人都不是在尬聊，是在真正的有效溝通。這種有效溝通帶來的情感方面的交流，某種情況下遠(yuǎn)勝辦公室里開4-5個(gè)小時(shí)的會(huì)議，遠(yuǎn)勝空喊的口號，或者是虛假的迎合領(lǐng)導(dǎo)。 （3）不一樣的甚至是難忘的共同經(jīng)歷，這些共同的經(jīng)歷將成為他們關(guān)系的紐帶。 人與人的關(guān)系，能不能更進(jìn)一步，唯共同經(jīng)歷。人與團(tuán)隊(duì)也是一樣，現(xiàn)實(shí)中我們沒有那么多的共患難，但可以通過共同去克服或者完成某項(xiàng)任務(wù)，比如分組比賽，沙灘足球、排球，創(chuàng)意擺拍評比等等。這個(gè)共同經(jīng)歷能很好的激發(fā)團(tuán)隊(duì)人員的歸屬感，企業(yè)凝聚力等，一盤散沙的團(tuán)隊(duì)和能并發(fā)能量的團(tuán)隊(duì)很可能差的就是這一點(diǎn)。通過共同的經(jīng)歷，激發(fā)共同的追求，共同的目標(biāo)。同時(shí)，這可以前所未有的激發(fā)人與人之間的向心力。 （4）滿足員工被尊重，歸屬感，安全感，被愛等精神需求。 職場很多人持的一種態(tài)度是拿多少錢，干多少事，沒錯(cuò)，公事公辦沒毛病。但這樣的一個(gè)組織不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，是沒有戰(zhàn)斗力的，跟美國、法國大兵一樣，仗打一半，時(shí)間到了下班。這個(gè)時(shí)候，需要的共同的信念，需要打造屬于團(tuán)隊(duì)的文化、凝聚力和向心力。物質(zhì)需求雖然是基本需求之一，但除此之外，精神需求才是更具有長久激勵(lì)性的。團(tuán)建，很多時(shí)候是看有沒有滿足員工的精神需求，員工需要地更多的是感受到被尊重，歸屬感、安全感，被關(guān)愛等精神需要，團(tuán)建需要的也就是讓員工感受到公司對待員工的態(tài)度。 （5）團(tuán)建活動(dòng)要根據(jù)目標(biāo)選擇適當(dāng)?shù)幕顒?dòng)形式，才能更大地起到團(tuán)建的作用。 團(tuán)建活動(dòng)形式各種各樣，但有沒有價(jià)值就不一定了。近些年出過不少奇葩團(tuán)建，50公里徒步拉練、極限野外生存、玩低俗游戲。這些看似是對人的歷練，對團(tuán)隊(duì)的考驗(yàn)，實(shí)際上是不考慮實(shí)際情況的拍腦袋決策，只會(huì)起反作用，還不如不搞。這種不恰當(dāng)?shù)膱F(tuán)建，還不如選基礎(chǔ)級別的團(tuán)建：聚餐吃飯、玩?zhèn)€團(tuán)隊(duì)小游戲、亦或是群里面老板發(fā)個(gè)紅包等。 團(tuán)建活動(dòng)形式的選擇要根據(jù)團(tuán)建的目的、公司所處的成長階段等來進(jìn)行選擇，所以，首先要分析公司目前的問題所在，為什么要做團(tuán)建，團(tuán)建是為了達(dá)到什么樣的目的、目標(biāo)？然后考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)也在不斷調(diào)整，比如創(chuàng)業(yè)期的激勵(lì)士氣、凝聚共識；成長期的成員融合、建立信任；成熟期的協(xié)作效率、打破壁壘、重塑文化……目的不同、階段不同，團(tuán)隊(duì)建設(shè)呈現(xiàn)的方法也是紛繁復(fù)雜，讓人眼花繚亂，而且背后都有各種理論作為依據(jù)，各個(gè)企業(yè)需要根據(jù)各自的不同也發(fā)展出各具特色的團(tuán)建方案。

一、界定團(tuán)隊(duì)概念、要素和特點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理的關(guān)鍵 1.團(tuán)隊(duì)的概念，團(tuán)隊(duì)是由員工和管理層組成的一個(gè)共同體，為了共同的目的和業(yè)績目標(biāo)組合在一起，該共同體合理利用每一個(gè)成員的知識和技能，協(xié)同工作，相互信任并承擔(dān)責(zé)任解決問題，以期實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。 2.團(tuán)隊(duì)的要素，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有一個(gè)既定的目標(biāo)，為團(tuán)隊(duì)成員導(dǎo)航，知道要向何處去。沒有目標(biāo)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就沒有存在的價(jià)值，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)必須跟組織的目標(biāo)一致;人員是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)最核心的力量，目標(biāo)是通過人員具體來實(shí)現(xiàn)的，所以人員選擇是團(tuán)隊(duì)中非常重要的一部分，不同的人通過分工來共同完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)定位應(yīng)包含兩層意思:一是團(tuán)隊(duì)的定位，團(tuán)隊(duì)處于什么位置，由誰選擇和決定團(tuán)隊(duì)的成員，團(tuán)隊(duì)最終應(yīng)對誰負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)采取什么方式激勵(lì)下屬;二是個(gè)體的定位，作為成員在團(tuán)隊(duì)中扮演什么角色?是訂計(jì)劃還是具體實(shí)施或評估?定位合理就為團(tuán)隊(duì)提供了核心價(jià)值觀念;團(tuán)隊(duì)當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)利大小跟團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段相關(guān)，一般來說，在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的初期階段領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是相對比較集中，團(tuán)隊(duì)越成熟領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)利相應(yīng)越小。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)，需要一系列的具體行動(dòng)方案，可以把計(jì)劃理解成目標(biāo)的具體工作的程序，提前按計(jì)劃進(jìn)行可以保證團(tuán)隊(duì)的順利進(jìn)度。只有在計(jì)劃的操作下團(tuán)隊(duì)才會(huì)一步一步的貼近目標(biāo)，從而最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 3.團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)職業(yè)道德感。職業(yè)道德感是一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員對其完成任務(wù)能力的信任程度，團(tuán)隊(duì)職業(yè)道德感越強(qiáng)，它干好工作的動(dòng)力就越強(qiáng);信任感是基于想信他人能力和誠實(shí)度的一種冒險(xiǎn)意愿，如果要使一個(gè)團(tuán)隊(duì)能有效地開展工作，團(tuán)隊(duì)成員必須有相互的信任感;凝聚力是一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員自愿抱成一團(tuán)的一種整體感，一個(gè)有凝聚力的團(tuán)隊(duì)是一個(gè)所有成員都愿意歸屬的團(tuán)隊(duì)，他們對團(tuán)隊(duì)都有效忠心，這樣的團(tuán)隊(duì)是很有生產(chǎn)效率的;要使一個(gè)團(tuán)隊(duì)更好地工作，其成員必須有一種良好的相互關(guān)系，能開誠布公地交換意見，能有效地解決相互的間沖突和問題;團(tuán)隊(duì)能完成個(gè)人無法完成的目標(biāo)，通過共享知識資源、技術(shù)以及領(lǐng)導(dǎo)能力，它會(huì)比任何一個(gè)有才華的個(gè)體成員都有力量，都有生產(chǎn)效率。 二、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的發(fā)展階段決定了團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理必然是一個(gè)不斷更新逐步完善的過程 1.組建期團(tuán)隊(duì)成員開始深入認(rèn)識，初步了解團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，漸漸確定各自在團(tuán)隊(duì)中的職責(zé)。成員個(gè)人一般能快速設(shè)定各自的方向，并與他人客氣相處。在此時(shí)期，團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作完全依賴于權(quán)威的指導(dǎo)和支持。 2.激蕩期特點(diǎn)是矛盾、迷惑和較低的團(tuán)隊(duì)士氣。隱藏的問題逐漸暴露，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沖突加劇。包括成員與成員之間、成員與環(huán)境之間、新舊觀念與行為之間三方面的激蕩。團(tuán)隊(duì)成員們意識到團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)不可能一徽而就，組建期所展示的工作熱情便不復(fù)存在，主要原因是個(gè)人期望和現(xiàn)實(shí)之間有較大的距離。 3.規(guī)范期團(tuán)隊(duì)成員會(huì)講究相互支持、迅速反饋信息、及時(shí)解決阻礙發(fā)展的爭端，工作的重中之重是保持良好的工作關(guān)系。似是而非是第三階段的顯著特點(diǎn)。一方面，成員們已表明有能力解決問題和矛盾;而另一方面，他們又有意避免沖突而不發(fā)表有爭議的看法。這時(shí)的工作重點(diǎn)就是通過提高團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任心和權(quán)威，來幫助他們放棄沉默。 4.表現(xiàn)期成員的技能非常高超，工作士氣空前高漲，成員之間非常融洽，團(tuán)隊(duì)各方面的運(yùn)轉(zhuǎn)都非常順利。人們已學(xué)會(huì)了如何建設(shè)性地提出不同意見，能經(jīng)受住一定程度的風(fēng)險(xiǎn)，并且能用他們的全部能量去面對各種挑戰(zhàn)，大家高度互信、彼此尊重，并能通過大家的共同努力去追求團(tuán)隊(duì)的成功。這個(gè)時(shí)期合作工作技能得到加強(qiáng)，能合作勝任分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)工作，員工充滿自信，顛峰表現(xiàn)，能獨(dú)立完成工作。