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擁有足夠凝聚力的管理者都把管理的目光投向自己、不間歇的規(guī)范自己、完善自己和超越自己，樹表率、立威信、講親和。一個高效團(tuán)隊(duì)的建立在于是否擁有一個足夠凝聚力的他管理者。進(jìn)行現(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)營管理，就要有現(xiàn)代管理意識，克服小經(jīng)營管理觀念，能夠巧妙進(jìn)行有效的管理，理順各方面關(guān)系，爭取上下級的支持。“理解”與“信任”是當(dāng)今管理者具有凝聚力的魅力所在。 1充分了解員工的長處與短處 對于今天的管理者來說，關(guān)鍵的一步就是從資源責(zé)任的角度來對工作進(jìn)行分析。公司把哪些資源交給我來照管？要時(shí)刻明確自己的管理范圍與管理權(quán)限。當(dāng)今的管理大都要對人負(fù)責(zé)，這就意味著管理者都必須要有管理好這些員工的時(shí)間。從管理可用時(shí)間的角度來思考可以幫助管理者在必要的時(shí)候做出必要的決策。為了保持部門工作的進(jìn)度，哪些任務(wù)可以推遲或者取消？把時(shí)間作為一種資源來考慮，可以幫助管理者對問題做出反應(yīng)并采取必要的補(bǔ)救措施。管理者要想對員工進(jìn)行有效的管理，首先必須知道他們能做什么，都有哪些能力，即了解他們的特長和短處，做到揚(yáng)長避短。 2選擇不同的人 不同的人的才干學(xué)識和個性互不相同，合作起來能取長補(bǔ)短，產(chǎn)生驚人的力量。作為管理者僅憑個人的優(yōu)點(diǎn)是不足以應(yīng)付全部外來的困難的，只有把不同的人才結(jié)合起來才能發(fā)揮出更大的作用，并以此為動力產(chǎn)生更大的經(jīng)濟(jì)效益。 3做到有效的用人決策 做到有效的人員晉升與人員配備的政策有以下幾個重要的步驟： ①、仔細(xì)考慮任命的核心問題 任命之前，要先搞清楚任命的原因和目標(biāo)，其次才是物色適合人選的問題。當(dāng)面臨著挑選一個新的部門主管的任務(wù)時(shí)，負(fù)責(zé)此工作的管理者，應(yīng)首先弄清楚這項(xiàng)任命的核心：要錄用并培訓(xùn)新的管理人員，是因?yàn)楝F(xiàn)在的管理者有個人問題？管理上的問題，還是市場需求增加管理人員開辟新的市場？根據(jù)這些不同的任命目標(biāo)，就需要不同類型的人。職業(yè)應(yīng)該是客觀的，職位應(yīng)根據(jù)任務(wù)而定，因而不應(yīng)因人而定。對管理最直接的同事及部屬，都一視同仁，提拔人才時(shí)應(yīng)以有能力的人為先，而不能憑一已的好惡，所以應(yīng)著眼于所用之人能有績效，而不在于所用之人是否肯順從已意。 ②、初定一定數(shù)目的備選人才 正式的合格者是考慮對象中的極少數(shù)，如果沒有一定數(shù)目的考慮對象，那選擇的的范圍就小，確定適宜的人選難度就大，要做出有效的決策，管理者就至少應(yīng)著眼于3—5名合格的候選人。 ③、以尋找候選人的長處為出發(fā)點(diǎn) 在現(xiàn)實(shí)生活中有兩種常見的用人思維方法，一種是只問人的長處而用之；一種是注意人的短處，用人求全。前者能使組織取得績效，后者卻很容易使團(tuán)隊(duì)弱化。 4確保任命人了解職位 被任命人在新的職位上，應(yīng)將精力集中到職位的更高要求上。要讓被任命人知道自己要做到什么，要明確被任命人的管理范圍與管理權(quán)限。并應(yīng)以書面的形式寫出管理方式與管理計(jì)劃。如果你沒有做出這一步，就不要埋怨你的任命人成績不佳；應(yīng)該責(zé)怪自己，因?yàn)槟阕约簺]盡到一位管理者應(yīng)盡的責(zé)任。總之，作為有凝聚力的管理者須不間歇的規(guī)范自己、完善自己、提升自己的管理能力，只有這樣方才有團(tuán)隊(duì)的核心力量。

研修班

02創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)滿意度 團(tuán)隊(duì)滿意度是如此地重要，以至于它應(yīng)該成功項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)之一。當(dāng)組織漠視這一標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，令人不快的事情常常也就隨之發(fā)生了。看看下面的例子：一個項(xiàng)目經(jīng)理要完成一個困難的項(xiàng)目，他的團(tuán)隊(duì)成員都被累垮了，紛紛離開。團(tuán)隊(duì)成員被累垮的原因是項(xiàng)目一定要在一個規(guī)定的日子完成。到了這個日子，項(xiàng)目完成了，可是超過百分之七十的團(tuán)隊(duì)成員流失了，使得公司在知識管理方面出現(xiàn)了很大問題。看起來公司是因?yàn)檫^于專注要達(dá)成的結(jié)果而忽視了團(tuán)隊(duì)滿意度。 對于項(xiàng)目經(jīng)理來說，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的滿意度是他應(yīng)該考慮的首要問題。當(dāng)一個項(xiàng)目開始，就應(yīng)該有一個如何建設(shè)團(tuán)隊(duì)以及確保團(tuán)隊(duì)滿意度的整體戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略分成五個層級： 1.生理需要：空氣、食物、居所、睡眠等。 2.安全需要：保護(hù)、安全、秩序、法律、穩(wěn)定性等。 3.社會需要：家庭、工作、關(guān)系、愛情等。 4.自尊需要：成就、控制、獨(dú)立、地位、統(tǒng)治、特權(quán)、管理責(zé)任等。 5.自我實(shí)現(xiàn)：實(shí)現(xiàn)個人潛力、自我滿足、追求自我實(shí)現(xiàn)以及巔峰體驗(yàn)。 除非員工的基本生理需要和安全需要得到滿足，否則他們不會開始追求社會需要。由于大多數(shù)的項(xiàng)目經(jīng)理在矩陣式工作環(huán)境中工作，這樣的工作環(huán)境意味著分配給他的團(tuán)隊(duì)成員要向其直線經(jīng)理述職。因此從項(xiàng)目經(jīng)理的視角來看，對于第一和第二個層次的需求，他們很難做些什么。雖然他們可以發(fā)揮影響力去界定其中哪些領(lǐng)域需要改善，但卻很難施加直接的影響。 第三個層次，社會需要，是項(xiàng)目經(jīng)理首先要考慮的問題。團(tuán)隊(duì)建設(shè)和團(tuán)隊(duì)滿意度開始于社會需要的層面。通過鼓勵團(tuán)隊(duì)成員，和他們互動交流，項(xiàng)目經(jīng)理可以對這個層面施加影響。如果項(xiàng)目經(jīng)理可以建立起一個社會需要得到滿足了的有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，那么這個團(tuán)隊(duì)就會同心協(xié)力地工作，并且向自尊需要和自我實(shí)現(xiàn)的層次邁進(jìn)。 要想幫助團(tuán)隊(duì)成員到達(dá)最后兩個層次是很困難的。但是通過努力，也不是沒有可能。通過幫助團(tuán)隊(duì)成員的直線經(jīng)理確定在第一和第二層面上需要做的工作，以及確保完成了第三個層面需要做的工作，項(xiàng)目經(jīng)理已經(jīng)創(chuàng)立了這樣一個環(huán)境：在這樣的環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)成員可以在自我需要的五個層次中拾級而上。當(dāng)每一個成員都意識到自己潛能，團(tuán)隊(duì)就能交付令人驚喜的成果，并且實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。 03實(shí)施百分之百/百分之十法則 這條法則一直備受爭議，但卻是項(xiàng)目管理成功必不可少的。它指的是“作為一個項(xiàng)目經(jīng)理，我要百分之百地為項(xiàng)目失敗負(fù)責(zé)，但是如果項(xiàng)目成功了，我的作用只占百分之十”。 很少有項(xiàng)目經(jīng)理真正相信這條法則。但是，一旦它被理解且被實(shí)施，就會成為團(tuán)隊(duì)建設(shè)和職業(yè)成功的有效工具。這個理論和項(xiàng)目經(jīng)理頭腦中的一個想法有關(guān)，那就是他是想把團(tuán)隊(duì)引向低谷還是帶領(lǐng)其走上巔峰。如果項(xiàng)目經(jīng)理總是想踩著團(tuán)隊(duì)往上爬，那么他最終會和團(tuán)隊(duì)一起失敗。另一方面，如果項(xiàng)目經(jīng)理積極帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走上巔峰，那么他最終會和團(tuán)隊(duì)一起走上職業(yè)的高峰。 百分之百/百分之十法則要求項(xiàng)目經(jīng)理不能把責(zé)任推到其他任何人身上，只要項(xiàng)目失敗了，就是你的責(zé)任。 當(dāng)項(xiàng)目成功，項(xiàng)目經(jīng)理可以和團(tuán)隊(duì)一起慶祝并且接受贊譽(yù)。但是，只能承接其中百分之十的功勞。下面是一個例子： 公司高層：“湯姆，作為一個項(xiàng)目經(jīng)理，你的工作非常出色！” 湯姆：“謝謝！但是如果你擁有這樣一個團(tuán)隊(duì)，你很難不獲得成功。我本人實(shí)在是沒有什么可以夸耀的。” 這是真的。團(tuán)隊(duì)做了大部分的工作，而項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任是確保工作被完成，確保團(tuán)隊(duì)感受到自己的工作得到了組織的承認(rèn)。反之，如果違反了這條原則，就會在團(tuán)隊(duì)中滋生對項(xiàng)目經(jīng)理的憎恨和不滿情緒。 快樂的團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)優(yōu)秀的產(chǎn)品，優(yōu)秀的產(chǎn)品確保顧客的滿意，顧客的滿意確保生意的長久。所以項(xiàng)目經(jīng)理們，無論如何都不要犧牲團(tuán)隊(duì)，因?yàn)閾p失將無法估量。

每一個員工都希望能夠在一個和諧、積極、充分溝通、協(xié)作的團(tuán)隊(duì)中工作，希望能夠充分融入團(tuán)隊(duì)、獲得認(rèn)可，希望能夠受到重視、發(fā)揮出自我價(jià)值，不斷提升自我價(jià)值、為公司創(chuàng)造更多的價(jià)值。 每個人都不是孤立存在的，都渴望融入集體。也只有在集體中的分工協(xié)作中，才能更好地發(fā)揮個人專業(yè)技能。團(tuán)隊(duì)就是這樣的一個員工和管理層組成的一個共同體，大家有著共同的目標(biāo)和愿景，有著充分的分工協(xié)作、互相配合、共享共進(jìn)，能夠更高效地實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。 那么怎么建設(shè)這樣高效、和諧、有著共同愿景、能夠充分協(xié)作的團(tuán)隊(duì)呢？下面就談一下我對團(tuán)隊(duì)建設(shè)的理解和認(rèn)識。

那么團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要性你知多少？ 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要性 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的好壞，象征著一個企業(yè)后繼發(fā)展是否有實(shí)力，也是這個企業(yè)凝聚力和戰(zhàn)斗力的充分體現(xiàn)。 管理者不僅要做一個管理的角色，也要同員工達(dá)成一體，讓員工可以感受到家的氛圍與溫暖。 在這個家庭里面分工不分家，有福同享，有苦同擔(dān) 個人的事就是團(tuán)隊(duì)的事,團(tuán)隊(duì)的事就是大家的事

在此介紹三個最為關(guān)鍵的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)技能 （1）、自我管理領(lǐng)導(dǎo)力 在世界500強(qiáng)中，有一半的員工是以團(tuán)隊(duì)形式工作的，在這其中自我管理團(tuán)隊(duì)的績效是最高的。作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，你應(yīng)該引導(dǎo)他人來領(lǐng)導(dǎo)他們自己，這也叫自我管理領(lǐng)導(dǎo)力，以提高整個團(tuán)隊(duì)自我管理能力。通過鼓勵以下六種行為，可以現(xiàn)實(shí)自我管理領(lǐng)導(dǎo)力 自我強(qiáng)化 比如讓團(tuán)隊(duì)成員相互贊揚(yáng)他們表現(xiàn)不錯的工作和業(yè)績 自我批評/評估 指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員評價(jià)他們做得怎么樣 自我期望 鼓勵團(tuán)隊(duì)成員期望他們自己和團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生高績效等 自我設(shè)置目標(biāo) 讓團(tuán)隊(duì)設(shè)置自己的績效目標(biāo) 演練 比如，鼓勵團(tuán)隊(duì)成員期望他們自己和團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生高績效 自我批評 鼓勵團(tuán)隊(duì)成員檢討他們自己的不良績效。 （2）、闡述并逐步實(shí)現(xiàn)鼓舞人心的愿景 人為夢想而活（當(dāng)然，這里要排除不勞而獲的夢想），只有把個人夢想與團(tuán)隊(duì)愿景相互融合，團(tuán)隊(duì)才有最強(qiáng)的向心力，才有最強(qiáng)的拼搏精神。 愿景的闡述也應(yīng)該遵照SMART原則（參見上文） 要詳細(xì)闡述實(shí)現(xiàn)愿景具體路徑和方法 帶領(lǐng)成員一步一步的實(shí)現(xiàn)愿景，不斷增強(qiáng)人們對愿景的信心。 （3）、建立信任 信任還是人們合作的前提，作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，必須建立信任。

團(tuán)隊(duì)溝通 領(lǐng)導(dǎo)做出的相關(guān)決策應(yīng)該是透明的，而不是委派任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)必須充分的讓團(tuán)隊(duì)成員清楚他們的任務(wù)的優(yōu)先級，為團(tuán)隊(duì)反饋并獲得誠實(shí)的績效反饋提供渠道。必要時(shí)，可以保持與員工聯(lián)系溝通。如果當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)生沖突時(shí)，不應(yīng)該徇私，而是以最友好的方式解決這些問題，傾聽他們的意見，及時(shí)處理團(tuán)隊(duì)反饋的問題。 建立團(tuán)隊(duì)成員之間的聯(lián)系 領(lǐng)導(dǎo)者必須不斷評估團(tuán)隊(duì)成員的合作方式，要知道領(lǐng)導(dǎo)的作用并不是引導(dǎo)他們完成任務(wù)，而是指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)更有效地相互合作。因此，可以通過以下2種方式幫助團(tuán)隊(duì)成員熟悉彼此的角色： 鼓勵團(tuán)隊(duì)成員之間協(xié)作； 通過簡單的活動讓團(tuán)隊(duì)成員之間建立信任并讓他們相互依賴，可以提高團(tuán)隊(duì)的效率和生產(chǎn)力。 投資團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動 投資團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動應(yīng)該是被大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)所忽視的方法之一。有些領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為團(tuán)建活動沒有必要，只會浪費(fèi)時(shí)間與精力，有些領(lǐng)導(dǎo)組建了幾次活動后達(dá)不到自己預(yù)期的效果，也就紛紛放棄了。