團隊集體活動，這也是一種員工的激勵方式，舒緩工作壓力，提高團隊凝聚力和士氣，讓員工極大認知老板，對老板更加尊重。如各類球類、棋類、拔河比賽；座談會；工作技能操作大賽；參觀、訪問；旅游，團建等活動。 團隊需要關心，需要人情味，更需要為員工提供優秀的發展平臺。我們這里所談的從“心”開始包括對員工生活的關心，但也不僅限于此。而是要求領導者洞察員工內心深處的需求和渴望，然后給予滿足。 木桶理論的一種理解是：假設員工是組成木桶的木板，那么領導者就是桶的圓心，領導者只有把員工的心關在木桶里面（也就是說木板朝里面彎曲，而不是朝外），木板才能形成向心力，才能緊密地結合在一起；而如果員工的心跑到了木桶外面，木板不再向心，木桶也就漏水了。
公開課
其實，這是因為沒有遵循決策，想要讓團建活動有效果，可以多聽聽員工最想得到的活動是個啥？或者根據員工的興趣來開展，這樣不僅可以激發員工的參與度，還可以讓團建活動如何做好團隊建設？領導者需要了解這些事滿舉行。同時，也可以參考以下3點： 戶外探險，如遠足，帆船，登山和其他具有挑戰性的活動 外出旅游，最好是2天一夜那種 偶爾的唱歌、吃飯 總之，團隊建設是領導最重要的職責之一，是一門藝術，也是一門學問。但它不是可以在短時間內實現然后被遺忘的東西，是一個需要持之以恒過程，而領導必須提供便利和指導。
成為團隊需要以下條件
構建團隊的組織條件。 看到這個標題，你可能會說，這些都是我無力改變的。之所以談這些，一是因為你有一天會能力影響或改變這些條件的；二是因為這些條件能讓人提前洞察團隊建設的潛力有多大以做到心中有數。這部分主要介紹了：團隊的生命力首先取決于其戰略重要性；組織解結構與團隊建設的關系；任務、技術與團建的關系；以及企業文化與團隊。 1、團隊的生命力首先取決于其戰略重要性 團隊貢獻的預期重要性，決定了企業對它的資源投入和政策支持的大小，進而影響到團隊功能發揮、任務完成、目標達成情況；這些，都決定了團隊最后的收獲-價值感、成就感、自豪感和榮譽感，它們是團隊的支撐。 團隊目標要與企業的戰略方向一致（路線一致） 無論企業戰略是否明示，團隊的首要任務就是明確企業的戰略方向，使其功能成為驅動戰略實現的重要力量。在實行成本領先戰略的企業中，能夠最大限度降低各領域、各流程成本的團隊，具有最強的潛在生命力；在實行差異化的戰略的企業中，能在其領域內做到獨特性的團隊具有最強的生命力。 團隊的成果周期要與企業的利益周期相一致 長期利益導向的企業，有既定的目標、策略和時間規劃，除完成日常業績外團隊向企業交付的應該是具有基礎性、能帶來長久利益的工作成果；短期利益導向的企業，希望投入立竿見影，團隊應該向企業交付時間短、見效快的工作成果。 如果團隊的目標與企業戰略或時間趨向不一致，其工作成果就會遭到否定，團隊工作就會失去企業的支持，團隊本身也會遭受挫折。沒有成果滋潤的團隊最終都會土崩瓦解，與企業戰略不一致的團隊不過是烏托邦。 2、組織結構 團隊本身也是一種組織結構，所以企業的整體組織結構天然決定了是否適合在其中構建團隊，就像建筑物主體結構完工后，就很難再對建筑物做大的變動。 企業的戰略、任務和技術特征決定了企業的組織結構，其又決定了是否適合采取團隊工作方式。扁平化、有機式的組織結構，層級連較少且松散，采取橫向的溝通和信息分享方式，實行參與決策，分權較充分，規則較少控制較松，適宜采取團隊化的工作方式。相反，則不適宜采取團隊化的工作方式。 一定要牢記，如果主體結構不支持，團隊的小屋也很難搭建。 3、技術、知識與任務 理查德L.達夫特的《組織理論與設計》一書中，論述了技術、知識和任務與工作組織之間的關系 大批量生產技術和柔性生產技術 大批量生產技術，不宜采取團隊工作，其管理幅度窄，層級數多，任務重復性和專業化程度較高，決策集權，采用機械化行政式的組織結構，員工獨自工作，所運用的技術面窄并且能夠一次性的培訓到位，主要涉及體力及技術能力。 柔性生產技術適合組建團隊，其管理幅度寬，層級數少，面臨的是應變性任務且專業化程度較低，決策分權，采用自我管理和有機式的組織結構，其專長主要是認知方面、社會技能和解決問題的能力； 服務業較適合團隊工作 在服務業中，技能重點是人際技能，正規化程度較低，決策分權，組織扁平化。 交互式的工作流適合團隊工作。 完成任務所需要的知識類型 顯性知識易于形成文本并可在正規的培訓中獲得，依靠顯性知識完成的任務中，個人獨立完成工作時效率較高；隱性知識的傳播必須依賴人與人之間的相互溝通、交流，依賴于此時此地的觀察、模仿，依賴于人的思考和領域，團隊工作是必要。 4、文化 企業文化是組織的DNA，他會把組織的假設價值觀信仰，充分的復制到組織的每一個機構。 權力距離 權利距離是指權力的集中程度和領導的程度，以及社會在多大程度上可以接受組織當中這種權力分配的不平等。 高權力距離，擬制員工的創新和問題解決能力，影響創新團隊、問題解決團隊的工作績效。但在執行團隊中，權力距離可以提高團隊的績效。 低權力距離促進創新團隊、問題解決團隊的工作績效，低權力距離的文化氛圍，能夠促進員工向上溝通和提出意見和建議。 個人主義和集體主義 個人英雄主義嚴重的企業文化中，員工個人出彩的動機勝過了完成團隊目標的動機，在團隊工作中會偏離既定的目標、角色，協調也比較困難，會降低整個團隊的工作績效。 競爭與合作 如果團隊成員之間競激烈，那么對成員之間的有力支持，信息的充分分享，真誠有效的意見和建議，工作進度的協調，能報多大的希望呢？沒有這些的群體能成為團隊嗎？ 究結果發現,基于支配的地位競爭動機和團隊創新有顯著的負相關關系,基于威望的地位競爭動機和團隊創新有顯著的正相關關系,。 管理方式：人本主義和胡蘿卜加大棒 隨著新一代勞動者經濟、教育水平和自我意識的提升，人本主義管理越來越成為趨勢和必要。關于如何正確應用人本主義管理思想，德魯克在其著作《管理：任務、責任、實踐》中有詳細論述。 人本主義管理強調人的責任、自我管理和自我實現，這些都是團隊管理的核心；同時人本主義管理構建了平等、互信的成員關系和上下級關系，促進了意見、建議、創新思想和工作信息自由、順暢的交流，充分提高團隊的聚合力。以亞當斯密經濟人為假設的胡蘿卜加大棒式的管理文化，使成員與主管之間相互猜疑，擬制員工的責任心和創造力，人們會因顧忌而有所選擇的表達自己意見、建議、創新思想的表達，這些都是團隊構建的大忌。
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怎么進行團隊建設活動 （1）需要在一些特殊的情境場景下進行團建活動。 為啥需要一些特殊的情景呢？因為辦公室更適合的是談工作問題，而人與人的交往不僅僅只是工作，換一個環境可能就認識到一個跟職場中完全不一樣的同事。可以說，在一些特殊的情境場景下，可以認識到團隊成員更真實的、生動、全面的一面，更能激發相互了解、協作的熱情和潛能。這也符合“以人為本”的角度，認為人是一個完整的人、全面的人、生動的人，有著巨大潛能的人。所謂一些特殊的場景就是能夠激發員工熱情和積極性的情境場景，比如開會、聚餐、旅游景區、KTV、玩團隊游戲、拓展訓練基地、定向闖關、劇本殺（謀殺之謎）等，也可以參考一些團建公司（這類公司很多，比如嗨馬團建等）推出的深度主題團建，這些都算是特殊情境場景。 （2）讓員工與員工，員工與領導之間的能夠有更多的情感交流。 在特殊情景下，吃飯、玩游戲，玩各種的團建項目等，都會讓同事之間產生大量的共同話題，這樣公司的所有人都不是在尬聊，是在真正的有效溝通。這種有效溝通帶來的情感方面的交流，某種情況下遠勝辦公室里開4-5個小時的會議，遠勝空喊的口號，或者是虛假的迎合領導。 （3）不一樣的甚至是難忘的共同經歷，這些共同的經歷將成為他們關系的紐帶。 人與人的關系，能不能更進一步，唯共同經歷。人與團隊也是一樣，現實中我們沒有那么多的共患難，但可以通過共同去克服或者完成某項任務，比如分組比賽，沙灘足球、排球，創意擺拍評比等等。這個共同經歷能很好的激發團隊人員的歸屬感，企業凝聚力等，一盤散沙的團隊和能并發能量的團隊很可能差的就是這一點。通過共同的經歷，激發共同的追求，共同的目標。同時，這可以前所未有的激發人與人之間的向心力。 （4）滿足員工被尊重，歸屬感，安全感，被愛等精神需求。 職場很多人持的一種態度是拿多少錢，干多少事，沒錯，公事公辦沒毛病。但這樣的一個組織不是一個團隊，是沒有戰斗力的，跟美國、法國大兵一樣，仗打一半，時間到了下班。這個時候，需要的共同的信念，需要打造屬于團隊的文化、凝聚力和向心力。物質需求雖然是基本需求之一，但除此之外，精神需求才是更具有長久激勵性的。團建，很多時候是看有沒有滿足員工的精神需求，員工需要地更多的是感受到被尊重，歸屬感、安全感，被關愛等精神需要，團建需要的也就是讓員工感受到公司對待員工的態度。 （5）團建活動要根據目標選擇適當的活動形式，才能更大地起到團建的作用。 團建活動形式各種各樣，但有沒有價值就不一定了。近些年出過不少奇葩團建，50公里徒步拉練、極限野外生存、玩低俗游戲。這些看似是對人的歷練，對團隊的考驗，實際上是不考慮實際情況的拍腦袋決策，只會起反作用，還不如不搞。這種不恰當的團建，還不如選基礎級別的團建：聚餐吃飯、玩個團隊小游戲、亦或是群里面老板發個紅包等。 團建活動形式的選擇要根據團建的目的、公司所處的成長階段等來進行選擇，所以，首先要分析公司目前的問題所在，為什么要做團建，團建是為了達到什么樣的目的、目標？然后考慮企業所處的發展階段，企業在不同的發展階段，團隊建設的目標也在不斷調整，比如創業期的激勵士氣、凝聚共識；成長期的成員融合、建立信任；成熟期的協作效率、打破壁壘、重塑文化……目的不同、階段不同，團隊建設呈現的方法也是紛繁復雜，讓人眼花繚亂，而且背后都有各種理論作為依據，各個企業需要根據各自的不同也發展出各具特色的團建方案。
訓練團隊精英訓練精英的工作是團隊建設中非常重要的一個環節。建立一支訓練有素的職工隊伍，能給團隊帶來很多益處，提升個人能力、提高整體素質。一個沒有精英的團隊，猶如無本之木，一個未經訓練的隊伍，猶如散兵游勇，難以維持長久的繁榮。訓練團隊精英的重點在于:建立學習型組織，讓每一個人認識學習的重要性，盡力為他們創造學習機會，提供學習場地，表揚學步快的人，并通過一對一溝通、討論會、培訓課、共同工作的方式營造學習氛圍，使團隊成員在學習與復制中成為精英。其次是搭建成長平臺，團隊精英的產生和成長與他們所在的平臺有直接關系，一個好的平臺，能夠營造良好的成長環境，提供更多的鍛煉和施展才華的機會。 建立健全有效管理制度和激勵機制健全的管理制度、良好的激勵機制是團隊精神形成與維系的內在動力。一個高效的團隊必須建立合理、有利于組織的規范，并且促使團隊成員認同規范，遵從規范。 合理的制度與機制建設主要包括: ①團隊紀律。有了嚴明紀律，團隊就能戰無不勝;
