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招聘的責(zé)任不應(yīng)局限于HR

一位HR經(jīng)理面臨一個(gè)來自上級(jí)的任務(wù)——招聘HRD。然而，自己并未做過HRD，也不知道如何選擇合適的候選人，因此向一位經(jīng)驗(yàn)豐富的同行請(qǐng)教。在與同行的交流中，HR經(jīng)理提到，他會(huì)選擇一個(gè)“能力沒那么強(qiáng)，好管理，親和力不錯(cuò)，情商高”的人。這一回答出乎我的意料，也讓我思考，為什么讓一個(gè)從未擔(dān)任過上級(jí)的管理者去招聘領(lǐng)導(dǎo)崗位人員，這種安排本身就有許多不合理之處。

招聘不僅僅是HR部門的工作，尤其是在選拔高級(jí)管理人才時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的參與至關(guān)重要。如果用人者無法理解崗位所需的能力要求，如何做出準(zhǔn)確的判斷？更重要的是，當(dāng)管理者的責(zé)任僅僅停留在評(píng)估階段，而未能參與招聘決策時(shí)，容易導(dǎo)致企業(yè)中“用人的不招人”的現(xiàn)象，甚至招到一個(gè)不適合的人選，造成團(tuán)隊(duì)資源的浪費(fèi)。這個(gè)問題，根本上反映了招聘流程中的責(zé)任劃分和執(zhí)行機(jī)制上的缺陷，不能僅僅依賴HR部門來進(jìn)行篩選和面試，管理者必須參與其中，了解自己需要什么樣的人才。

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錯(cuò)誤招聘的常見陷阱

招聘過程中，企業(yè)經(jīng)常會(huì)犯三個(gè)常見錯(cuò)誤。首先，將招聘的重?fù)?dān)完全交給HR部門。從篩選簡(jiǎn)歷到最終面試，HR部門負(fù)責(zé)整個(gè)過程，但這往往導(dǎo)致企業(yè)用人部門與HR之間出現(xiàn)溝通不暢，最終招聘出來的人員未必符合實(shí)際需求。用人部門和HR的職責(zé)應(yīng)該明確劃分，避免人選的選擇出現(xiàn)偏差。

第二個(gè)錯(cuò)誤是企業(yè)規(guī)模較小，老板放棄了招聘權(quán)。在這種情況下，招聘工作往往被外包給獵頭公司，雖然獵頭能提供一定幫助，但并不能完全理解企業(yè)的內(nèi)部需求。特別是高層次的人才，企業(yè)老板或CEO必須親自參與，進(jìn)行面試并了解候選人的實(shí)際能力。王興當(dāng)年六次前往杭州招聘干嘉偉的案例便是一個(gè)成功的例子，王興的親自參與幫助他找到了真正合適的高層領(lǐng)導(dǎo)人才。

第三個(gè)錯(cuò)誤是讓下屬招聘其上級(jí)。對(duì)于一個(gè)從未做過上級(jí)工作的管理者來說，他缺乏對(duì)高級(jí)崗位所需能力的認(rèn)知，無法判斷出一個(gè)人是否適合擔(dān)任更高層次的職責(zé)。即使某個(gè)下屬能力強(qiáng)、表現(xiàn)突出，但這并不意味著他適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)崗位。讓一個(gè)沒有經(jīng)驗(yàn)的員工招募上級(jí)，只會(huì)造成能力評(píng)估的偏差，帶來潛在的管理風(fēng)險(xiǎn)。

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招聘前的畫像定義

招聘的第一步，往往是定義崗位畫像。招聘畫像的關(guān)鍵在于對(duì)目標(biāo)崗位的清晰理解，這包括崗位所需的技能、能力、性格特征等方面。沒有了明確的畫像，后續(xù)的招聘工作就無法有的放矢，也很容易招到與企業(yè)需求不符的員工。

例如，曾經(jīng)有一個(gè)企業(yè)發(fā)現(xiàn)其銷售團(tuán)隊(duì)普遍缺乏動(dòng)力，銷售業(yè)績(jī)也難以提升，經(jīng)過分析后，問題出在招聘畫像上。企業(yè)對(duì)銷售人員的招聘標(biāo)準(zhǔn)不明確，招聘的人員雖然能力不差，但缺乏對(duì)于銷售崗位的熱情和目標(biāo)感。最終，通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部成功銷售人員的訪談和分析，提煉出了適合的招聘畫像，并按照此標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行招聘，成功優(yōu)化了團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)和業(yè)績(jī)表現(xiàn)。

阿里巴巴早期在招聘時(shí)非常注重人員的成長性，尤其對(duì)來自欠發(fā)達(dá)地區(qū)的求職者進(jìn)行了重點(diǎn)招募。通過建立“苦大仇深”的小鎮(zhèn)青年的招聘畫像，阿里吸引了那些有著強(qiáng)烈改變命運(yùn)愿望的年輕人，這樣的人群往往具有較強(qiáng)的工作動(dòng)力和執(zhí)行力。此外，阿里還為銷售崗位總結(jié)出了“北斗七星”模型，這種定制化的招聘畫像幫助企業(yè)明確了目標(biāo)人選的具體特征，提高了招聘的精準(zhǔn)度。

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面試的放松技巧

面試過程中，候選人的表現(xiàn)常常受限于緊張的氛圍和面試官的過于官方化的提問方式。為了獲得更為真實(shí)的反饋，面試官應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)通過放松候選人，建立良好的互動(dòng)氛圍。首先，可以通過閑聊來緩解緊張情緒，例如詢問候選人是否遇到交通問題，或者在公司環(huán)境中簡(jiǎn)要介紹一下各個(gè)部門的情況，這樣的舉動(dòng)能夠讓候選人感受到公司的親切感，進(jìn)而放松下來。

進(jìn)一步的技巧包括采用NLP中的“先跟后帶”技巧，通過模仿候選人的語速、肢體語言等，建立與對(duì)方的親和感。候選人在這種輕松愉快的氛圍下，更容易表現(xiàn)出真實(shí)的一面，而不僅僅是官方的回答。面試并非單向選擇，而是雙方互相了解的過程，因此，面試官的開放態(tài)度和親和力將直接影響面試結(jié)果的準(zhǔn)確性。

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通過案例驗(yàn)證候選人能力

在面試過程中，簡(jiǎn)單的自我評(píng)價(jià)往往不足以判斷候選人是否具備實(shí)際能力。此時(shí)，行為事件訪談法成為驗(yàn)證候選人能力的有效工具。面試官可以要求候選人舉出具體的工作案例，詳細(xì)描述自己如何在實(shí)際工作中運(yùn)用某一技能或解決某一問題。這種方式不僅能考察候選人的實(shí)際工作經(jīng)歷，還能幫助面試官了解其解決問題的思維方式和能力。

例如，如果候選人聲稱自己擅長數(shù)據(jù)挖掘，面試官可以進(jìn)一步詢問其具體的工作案例：如何運(yùn)用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)幫助企業(yè)取得了哪些成果？他在這一過程中如何選擇數(shù)據(jù)源、設(shè)計(jì)模型，最終的成果是什么？這種追問能夠逐步揭示候選人的深度能力，以及其對(duì)職位要求的適應(yīng)性。通過不斷細(xì)化案例細(xì)節(jié)，面試官能準(zhǔn)確評(píng)估候選人的真實(shí)能力。

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招聘的核心是精準(zhǔn)與適配

招聘過程中的每一步都有其不可忽視的重要性。從崗位畫像的定義到面試技巧的運(yùn)用，再到能力驗(yàn)證的精確度，每個(gè)環(huán)節(jié)都決定了最終能否招到合適的員工。值得注意的是，招聘不僅僅是看簡(jiǎn)歷和面試的表面，而是通過系統(tǒng)化的流程和標(biāo)準(zhǔn)來篩選最合適的人才。在這方面，企業(yè)要警惕對(duì)招聘的忽視或敷衍。許多管理問題其實(shí)都能從招聘的初期階段得到緩解和解決。因此，企業(yè)在進(jìn)行招聘時(shí)，不僅要關(guān)注技能匹配，更要關(guān)注文化適配和長期發(fā)展?jié)摿Α?/span>

對(duì)于很多企業(yè)來說，招聘不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的任務(wù)，而是關(guān)乎公司未來發(fā)展的根本。企業(yè)要有意識(shí)地審視自己的招聘流程，不斷優(yōu)化和調(diào)整，避免因管理失誤帶來的用人之失。