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現(xiàn)如今ai的發(fā)展之速度是讓所有人都有點猝不及防的存在，網(wǎng)上經(jīng)常會有段子出來調(diào)侃，說ai替代了某種工種，導(dǎo)致某些人失業(yè)，等等等等，其實細(xì)思極恐，ai按照這種發(fā)展速度下去，真的有可能替代團(tuán)隊中的某些環(huán)節(jié)，或者將來，管理團(tuán)隊的管理者都將屬于ai，在高培商院做企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的一次課程中，我問：如果AI也來做管理者，你們相比有什么優(yōu)勢？”大家笑了一下之后才反應(yīng)過來，這其實是一個挺嚴(yán)肅的問題，如果將來AI更成熟了：

AI可以跟所有的下屬同步溝通，而我們沒有這個精力；

AI可以及時關(guān)注團(tuán)隊成員的情況并充分給予建議，而我們做不到；

AI可以在用人時不摻雜個人感情，而我們很難；

AI可以根據(jù)情況采取適當(dāng)?shù)亟巧珌磉M(jìn)行溝通，我們很少這樣；

AI可以24H不間斷工作，我們當(dāng)然不能；

如果有一天ai真的參與到了團(tuán)隊管理中，會不會淘汰團(tuán)隊中那些可有可無，還徒增門檻的一些“無用”管理者，這大概是每個員工都在期盼的吧！

英國有味專家曾經(jīng)在一次演講中說過：“你要么是在幫助他人，要么是在妨礙他人。如果你妨礙了團(tuán)隊，影響了團(tuán)隊的工作效率，或者他們提出了問題而你沒有及時處理，那么你就是一個多余的人，對團(tuán)隊沒有什么真正的貢獻(xiàn)。”

在團(tuán)隊中，我們一定要警醒自己，千萬不要成為這三類的管理者；

1. 只會甩鍋的中介式管理者；

在團(tuán)隊中有這么一種領(lǐng)導(dǎo)，他在接收到公司的業(yè)績指標(biāo)后，完全不進(jìn)行分析研究，直接把上級的要求甩給團(tuán)隊自省理解，或?qū)δ繕?biāo)本身進(jìn)行簡單拆解后分發(fā)，不進(jìn)行策略指導(dǎo)，不進(jìn)行方法總結(jié)討論和探討，等團(tuán)隊將目標(biāo)分解做完之后，或者說已經(jīng)開始去完成目標(biāo)，他只做一件事就是進(jìn)行數(shù)字的統(tǒng)計，然后直接交給上級，當(dāng)目標(biāo)完成時第一時間搶功，當(dāng)目標(biāo)未完成時，直接給團(tuán)隊甩鍋，將自己的責(zé)任摘除的一干二凈。這樣的管理者，在團(tuán)隊中不僅是多余的，甚至還是非常痛恨的存在，他給組織造成了內(nèi)耗成本，而且一定程度上阻礙了公司內(nèi)部的信息傳遞。

2. 事不關(guān)己，高高掛起式的管理者

一個高效的團(tuán)隊組織中，必須有一個非常關(guān)鍵的團(tuán)隊支柱支持性的來構(gòu)建團(tuán)隊的核心，建立團(tuán)隊信心，為團(tuán)隊提供優(yōu)越的共事環(huán)境，花時間去了解團(tuán)隊的每個成員之間的不足與短板，搞清楚團(tuán)隊中的內(nèi)驅(qū)力，想著辦法去激發(fā)每一個人的動力，這樣的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常會花時間在團(tuán)隊溝通上，支持團(tuán)隊成員成長與發(fā)展。

但是，現(xiàn)實中有不少的管理者只體現(xiàn)或者說極大程度的傾向于那種事不關(guān)己，高高掛起的領(lǐng)導(dǎo)一面，這種領(lǐng)導(dǎo)往往就只說一句，我只關(guān)注結(jié)果，這種領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績指標(biāo)和任務(wù)難度往往成正比，而且總是想著高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的完成任務(wù)，當(dāng)員工有什么需求需要支持，往往都是一句，你自己想辦法，我只看中結(jié)果，在面對員工的需求時表現(xiàn)的極其沒有耐心。

而看如今的企業(yè)，所有的工作跟以前都不一樣，大量的跨部門協(xié)作，總是一個事情需要協(xié)調(diào)公司大量的資源，這就讓很多員工這讓很多員工雖然有著一腔熱情，卻難以著手推進(jìn)，他們需要得到幫助，需要有人幫他們把關(guān)，尤其是還不是很成熟的團(tuán)隊。

如果他們?yōu)榱斯ぷ鞯膶崿F(xiàn)想要解決問題，卻的不到任何幫助的時候，他們就會去找繞開的方法，讓諸多問題沉淀下來，不管工作好壞，都靠自己，這會讓他們覺得，雖然身處組織卻很孤獨，上級有什么用？他們往往搖搖頭不知道說什么。

3. 把員工當(dāng)奴隸的上級

經(jīng)濟(jì)下行的社會環(huán)境里，員工都缺乏斗志與活力，大家都在想著如何保住自己的飯碗，而不是想著如何更好更高效的完成這份工作。這就導(dǎo)致了企業(yè)氛圍非常糟糕，沒有真正的領(lǐng)導(dǎo)者，而這時就會出現(xiàn)一種領(lǐng)導(dǎo)者，他會把自己手中的權(quán)力發(fā)揮到極致，每天像對待奴隸一樣對待員工，而員工會因為討厭這種管理者，變的消極怠工，惡性循環(huán)之下，企業(yè)的發(fā)展更加艱難。

作為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，個人魅力往往比權(quán)力更實用，現(xiàn)在不是萬惡的舊社會，員工也不是地主家的長工，濫用權(quán)力之下必然導(dǎo)致管理者員工之間關(guān)系充滿了對立，這樣的團(tuán)隊在如今這種下行的環(huán)境下，就會變的軍心渙散，缺乏戰(zhàn)斗力，甚至于產(chǎn)生負(fù)作用力。

其實，這三種現(xiàn)象早已廣泛存在，卻很少有企業(yè)能著力改善，因為以績效結(jié)果為導(dǎo)向的企業(yè)文化里，只要結(jié)果沒問題，似乎一切都沒問題。可是，很多團(tuán)隊如果從管理層抓起，還可以做得更好，畢竟，無法發(fā)揮團(tuán)隊潛力是一件遺憾的事。

最要命的是，如果不去思考管理的行為是否需要優(yōu)化，滿足于當(dāng)下還能取得不錯的結(jié)果，實際上在悄悄醞釀著后面的問題，因為團(tuán)隊在“多余的上級”的管理之下，會喪失動力、活力。