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管理學(xué)之父德魯克的管理理論核心就一個(gè)，那就是目標(biāo)管理。

縱觀其他的管理課程以及管理概念都在強(qiáng)調(diào)一件事情，那就是企業(yè)的目標(biāo)管理，或者說(shuō)OKR.

那么為什么說(shuō)OKR會(huì)決定著企業(yè)的生死存亡？

要解答這個(gè)問(wèn)題，首先我們要知道什么是OKR?

1954年，管理學(xué)之父，彼得德魯克在他的《管理的實(shí)踐》著作中，首次提到目標(biāo)管理的理念，通過(guò)目標(biāo)與自我控制進(jìn)行管理，讓團(tuán)隊(duì)小伙伴都能朝著同一個(gè)方向奮斗。

70年代時(shí)英特爾的創(chuàng)始人安迪·格魯夫，他是德魯克的粉絲，他將德魯克的目標(biāo)管理思想引入Inter，并在Inter內(nèi)部建立iMBO即Inter management by objective系統(tǒng)。他首次提出要提升和量化知識(shí)工作者的產(chǎn)出，并強(qiáng)調(diào)只有明確目標(biāo)，我們才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

1999年谷歌和硅谷一些初創(chuàng)公司開(kāi)始使用OKR,至此OKR成為了企業(yè)管理中的核心。

那么，我們了解了OKR的誕生背景之后，不僅要問(wèn)，OKR分別代表著什么？

其實(shí)OKR是有O和KR兩部分組成，O指Objectives目標(biāo)，即什么是重要的。Key Results指關(guān)鍵結(jié)果，即什么結(jié)果意味著目標(biāo)達(dá)成了。所以它是對(duì)目標(biāo)的一個(gè)衡量。

一個(gè)企業(yè)如何定義目標(biāo)是否達(dá)成？

舉例：一家電商公司的客服團(tuán)隊(duì)的 OKR。

目標(biāo)O是要提升客戶滿意度；

第一個(gè)KR是90%的客戶在線咨詢3分鐘內(nèi)響應(yīng)；

第二個(gè)KR是轉(zhuǎn)化率從50%提升到70%；

第三個(gè)KR是滿意度從4.2分提升到4.5分(滿分5分)。

所以你會(huì)看到OKR強(qiáng)調(diào)的是關(guān)鍵，強(qiáng)調(diào)的是能衡量。它不是寫(xiě)太長(zhǎng)、太多，而是把這個(gè)階段最重要、最關(guān)鍵的寫(xiě)出來(lái)。

OKR的特征分別表現(xiàn)在以下3方面

強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)衡量標(biāo)準(zhǔn)

在談?wù)搨€(gè)人成長(zhǎng)發(fā)展時(shí)，我們總是希望見(jiàn)多識(shí)廣，這是我們的目標(biāo)。那么，見(jiàn)多識(shí)廣意味著什么呢？比如，我想要旅游、看電影、讀書(shū)、學(xué)習(xí)，以及參加各種活動(dòng)。

看看這個(gè)目標(biāo)非常的模糊，缺乏關(guān)鍵的指標(biāo)節(jié)點(diǎn)，自然也就沒(méi)有具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)了，我們用OKR對(duì)這段話進(jìn)行調(diào)整。

在談?wù)搨€(gè)人成長(zhǎng)發(fā)展時(shí)，我們總是希望見(jiàn)多識(shí)廣，我要去5個(gè)國(guó)家見(jiàn)見(jiàn)外面的世界，我要在一年中看10本書(shū)，看10場(chǎng)電影，同時(shí)在兩年內(nèi)拿到碩士學(xué)位。

這樣的改變是不是目標(biāo)就清晰了，目標(biāo)的清晰，那么是否達(dá)到目標(biāo)就有一個(gè)非常明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)了。

目標(biāo)要確保有效

有些管理者在給團(tuán)隊(duì)定目標(biāo)的時(shí)候，總是脫離企業(yè)的實(shí)際情況，將目標(biāo)定的高高在上，還有一套自己的理論，叫：“求其上得其中，求其中得其下，求其下不入流”這種理論固然沒(méi)錯(cuò)，但是用在給團(tuán)隊(duì)設(shè)立目標(biāo)就變的不可取，當(dāng)團(tuán)隊(duì)的員工看到目標(biāo)并結(jié)合自己的實(shí)際情況發(fā)現(xiàn)，此目標(biāo)耗費(fèi)我所有的精力都無(wú)法達(dá)到，那么這個(gè)目標(biāo)也就如同一紙空文，它的有效性也就可想而知了。

如果我們的管理者能夠?qū)⒛繕?biāo)結(jié)合公司的實(shí)際，把它改成階段性的，比如，員工不努力就可以達(dá)成的一個(gè)目標(biāo)為第一階梯，員工努努力能達(dá)到的一個(gè)目標(biāo)為第二個(gè)階梯，員工跳一跳能達(dá)到的一個(gè)目標(biāo)為第三階梯，員工用力跳就能夠著的目標(biāo)為第四階梯，那這個(gè)OKR則就變成了一個(gè)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)奮斗的催化劑。

按照目標(biāo)設(shè)定結(jié)果和計(jì)劃

領(lǐng)導(dǎo)者給員工設(shè)定了目標(biāo)之后，一定要說(shuō)明，當(dāng)目標(biāo)達(dá)成之后的結(jié)果以及獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，這才是一個(gè)合格的OKR目標(biāo)。

OKR把控關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)

OKR是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖需要做的高杠桿率的事，重要的事。在OKR創(chuàng)建時(shí)需要團(tuán)隊(duì)全員找出并共創(chuàng)出來(lái)。有些事情看似重要，但是一般不會(huì)漏掉或被忽視，只是偶爾會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤或者時(shí)間不足的情況。

在這個(gè)過(guò)程中，一些非常關(guān)鍵的事情對(duì)于最終目標(biāo)的達(dá)成非常重要，我們需要找出中間最重要、最關(guān)鍵的地方，而不是像流水賬一樣從頭到尾詳細(xì)描述工作。

我們不是要把所有工作全部描述出來(lái)，而是要明確為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最重要的方向和最重要的結(jié)果，這是非常重要的一點(diǎn)。

OKR的整個(gè)過(guò)程分為兩部分：

一方面是事，提高目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的概率。我們通過(guò)將企業(yè)的使命、愿景、戰(zhàn)略等落地為可執(zhí)行的行動(dòng)，通過(guò)OKR拆解實(shí)現(xiàn)結(jié)果可控。

另一方面是人，讓人的工作更加有效。在這個(gè)過(guò)程中，每個(gè)人通過(guò)自己的思考交流，能夠在組織中找到工作的目標(biāo)和意義，并選擇更加有效的方法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，以獲得工作的成就感，這一點(diǎn)非常重要。

工作成就感對(duì)員工和小伙伴非常重要，這會(huì)激勵(lì)他們持續(xù)不斷地努力。