管理學之父德魯克的管理理論核心就一個，那就是目標管理。
縱觀其他的管理課程以及管理概念都在強調(diào)一件事情，那就是企業(yè)的目標管理，或者說OKR.
那么為什么說OKR會決定著企業(yè)的生死存亡？
要解答這個問題，首先我們要知道什么是OKR?
1954年，管理學之父，彼得德魯克在他的《管理的實踐》著作中，首次提到目標管理的理念，通過目標與自我控制進行管理，讓團隊小伙伴都能朝著同一個方向奮斗。
70年代時英特爾的創(chuàng)始人安迪·格魯夫，他是德魯克的粉絲，他將德魯克的目標管理思想引入Inter，并在Inter內(nèi)部建立iMBO即Inter management by objective系統(tǒng)。他首次提出要提升和量化知識工作者的產(chǎn)出，并強調(diào)只有明確目標，我們才能實現(xiàn)目標。
1999年谷歌和硅谷一些初創(chuàng)公司開始使用OKR,至此OKR成為了企業(yè)管理中的核心。
那么，我們了解了OKR的誕生背景之后，不僅要問，OKR分別代表著什么？
其實OKR是有O和KR兩部分組成，O指Objectives目標，即什么是重要的。Key Results指關鍵結果，即什么結果意味著目標達成了。所以它是對目標的一個衡量。
一個企業(yè)如何定義目標是否達成？
舉例：一家電商公司的客服團隊的 OKR。
目標O是要提升客戶滿意度；
第一個KR是90%的客戶在線咨詢3分鐘內(nèi)響應；
第二個KR是轉化率從50%提升到70%；
第三個KR是滿意度從4.2分提升到4.5分(滿分5分)。
所以你會看到OKR強調(diào)的是關鍵，強調(diào)的是能衡量。它不是寫太長、太多，而是把這個階段最重要、最關鍵的寫出來。
OKR的特征分別表現(xiàn)在以下3方面
強調(diào)關鍵節(jié)點，強調(diào)衡量標準
在談論個人成長發(fā)展時，我們總是希望見多識廣，這是我們的目標。那么，見多識廣意味著什么呢？比如，我想要旅游、看電影、讀書、學習，以及參加各種活動。
看看這個目標非常的模糊，缺乏關鍵的指標節(jié)點，自然也就沒有具體的衡量標準了，我們用OKR對這段話進行調(diào)整。
在談論個人成長發(fā)展時，我們總是希望見多識廣，我要去5個國家見見外面的世界，我要在一年中看10本書，看10場電影，同時在兩年內(nèi)拿到碩士學位。
這樣的改變是不是目標就清晰了，目標的清晰，那么是否達到目標就有一個非常明確的衡量標準了。
目標要確保有效
有些管理者在給團隊定目標的時候，總是脫離企業(yè)的實際情況，將目標定的高高在上，還有一套自己的理論，叫：“求其上得其中，求其中得其下，求其下不入流”這種理論固然沒錯，但是用在給團隊設立目標就變的不可取，當團隊的員工看到目標并結合自己的實際情況發(fā)現(xiàn)，此目標耗費我所有的精力都無法達到，那么這個目標也就如同一紙空文，它的有效性也就可想而知了。
如果我們的管理者能夠將目標結合公司的實際，把它改成階段性的，比如，員工不努力就可以達成的一個目標為第一階梯，員工努努力能達到的一個目標為第二個階梯，員工跳一跳能達到的一個目標為第三階梯，員工用力跳就能夠著的目標為第四階梯，那這個OKR則就變成了一個激勵團隊奮斗的催化劑。
按照目標設定結果和計劃
領導者給員工設定了目標之后，一定要說明，當目標達成之后的結果以及獎勵計劃，這才是一個合格的OKR目標。
OKR把控關鍵節(jié)點
OKR是實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖需要做的高杠桿率的事，重要的事。在OKR創(chuàng)建時需要團隊全員找出并共創(chuàng)出來。有些事情看似重要，但是一般不會漏掉或被忽視，只是偶爾會出現(xiàn)錯誤或者時間不足的情況。
在這個過程中，一些非常關鍵的事情對于最終目標的達成非常重要，我們需要找出中間最重要、最關鍵的地方，而不是像流水賬一樣從頭到尾詳細描述工作。
我們不是要把所有工作全部描述出來，而是要明確為了實現(xiàn)目標最重要的方向和最重要的結果，這是非常重要的一點。
OKR的整個過程分為兩部分：
一方面是事，提高目標實現(xiàn)的概率。我們通過將企業(yè)的使命、愿景、戰(zhàn)略等落地為可執(zhí)行的行動，通過OKR拆解實現(xiàn)結果可控。
另一方面是人，讓人的工作更加有效。在這個過程中，每個人通過自己的思考交流，能夠在組織中找到工作的目標和意義，并選擇更加有效的方法實現(xiàn)目標，以獲得工作的成就感，這一點非常重要。
工作成就感對員工和小伙伴非常重要，這會激勵他們持續(xù)不斷地努力。
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