新員工，從長久也罷、從目前也罷都將給企業帶來巨大的影響。要說長遠，他們是未來企業全方位提升競爭實力的主體力量；要說目前，對于新員工的團隊培訓擺上了各大企業的重要日程。
新人，如同一張白紙，他們缺少歷練、毫無經驗可談，但同時也意味著他們具有較強的可塑性。如何幫助他們盡快熟悉環境、融入到企業文化中來？如何幫助他們盡快將理論素質轉化為業務素質？如何盡快挖掘他們的優勢，并確定在企業中的定位？
新職員團隊培訓，這是他們步入職業生涯的第一課，也將成為他們這張“白紙”中的第一筆，是粗，是細？是濃，是淡？
可以說一紙契約，締結了雙方的夢想，某種程度上也可以說，一場團隊培訓，決定著雙方的未來。
欄目主持人毛瑋陽：從7月開始，新一屆畢業生陸續到企業報到，對于這些新面孔，企業持什么態度？企業是否注重對新員工的培養？企業如何幫助他們適應企業環境？
帶著這些疑問，我們對此進行了大量的調查，今日便從中選取了四家比較有特點的企業，它們當中有的實習期長達一年，有的為新員工準備了三次選擇崗位的機會，有的幫助每位員工設計職業發展規劃，有的將本科生與研究生的培養相分開……為什么要實施這些措施？在員工團隊培訓中的具體做法是什么？
楊學君：團隊培訓期為一年
企業于今年3月份基本上結束了新進人員的招聘，企業對團隊培訓特別看重，近幾年在新人團隊培訓中又是花費了大力氣。
有些企業的團隊培訓無非是參觀廠房、了解一下企業環境，我們認為這樣太形式化，作為一個制造企業，新進員工必須要清楚對企業產品生產的各個環節，所以我們對企業新人的團隊培訓期會比較長，為一整年的時間，這段時間就是讓他們充分學習、了解企業的過程。
也有人會說一年的時間太長了，在我看來這個時間一點也不長。
從這幾年的招聘情況來看，目前高校和企業需要的技能是脫節的，而且這個差距還是很大。
舉個例子，因為企業有時會為用戶做一些土建設計，所以需要一名工程師把關，我們便招聘了一個土建專業畢業的學生。可是在一個簡單的工程中我們發現，他居然連混凝土的搭配都不懂，這讓我們很意外。
所以對于新人，企業只能花大力氣團隊培訓他們?，F在我們對新人的要求很簡單：只要他好學即可，哪怕是大學時成績不及格那都沒關系，為期一年的實習期就為了看看他是否好學。
這一年他們在企業中流動的，大概在3～4個部門輪換，也就是差不多一個季度一個部門，從實驗室開始一點點學，至設備是如何出廠，產品制作周期有多長，核心零部件在哪里采購，讓他們熟悉企業的各個部門的情況，這些沒有一年的時間是學不來的。
可有些人只想做管理工作，不想從頭學起，流失率大概在一半左右，我們對他們的投入主要集中在工資、住宿、餐飲、管理等，人均一年5萬元左右，再加之一半流失率，平攤下來相當于人均投入10萬元，這是不少的。
雖說社會上都在說“工作難找”，可是我們認為是“好員工難招?！?/span>
蔣錫培：員工有三次選擇崗位機會
企業成立第一年時員工不過28名，19年過去企業員工規模已經發展至5600名，人員擴張了200倍，如此大規模的擴張速度如果沒有很好的團隊培訓制度是萬萬不可的，所以集團更是在團隊培訓上狠下工夫，2007年我們的團隊培訓費為7000萬元，即便在全球經濟低迷的2008年集團的團隊培訓費也高達8000萬元。
如此高額的支出，也有人會問我這是否值得，在遠東看來對員工的投資雖表現為財務支出，但卻讓員工他們更加意識到自身的不足，因此反而激發了他們的學習意識，這么說來，這不是支出，而是一筆投資。
新員工的團隊培訓以一個星期甚至半個月的軍訓開始，事實證明軍訓大大提高了員工在日后工作中的毅力、耐力、吃苦耐勞的精神以及團隊合作的能力。
軍訓過后，根據當時的招聘計劃，大家就會到各自部門進行“實習”，我們的業務團隊培訓是在這段時間完成的，時間為2個月至半年不等。有人也會問我，為什么是一個浮動的期限？
這并不是一個浮動的概念。集團是一家比較重視學歷的企業，實習期的長短與員工接受的教育程度有關，對于大專教育程度(以及以上)的員工來說實習期便為2個月，高中教育程度(以及以下)的員工實習期便為半年。在這段時間，不同的部門會針對各自的情況進行團隊培訓與理論指導。
正是在這段時間他們的能力就會反應出來。當然，也會存在這樣的情況，員工在某個部門做了一段時間后感覺狀態不好，那要怎么辦，要辭退嗎？
不，有些時候并不是員工沒有才能，而是將他們放錯了位置，所以企業規定新員工有三次選擇崗位的機會，如果覺得這個部門不適合自己，那可以換個崗位看看，這是對雙方的一種負責。
鄭建華：新員工需要職業生涯規劃
我曾提出一個概念，每年企業都要招聘500名大學生。這一想法剛提出來，就遭到了很多的人的反對：企業工作的性質決定了員工沒有五年的時間很難入手，年輕人本來就容易浮躁，一下子進來這么多新人，對企業的貢獻實際上并不大。
我當時就給大家做工作，現在的員工即便再優秀也會有退休的一天，因此此階段企業一定要注重人才隊伍的梯隊培養，企業未來的員工一定是高文化、高水平的，所以一定要招聘高素質人才，雖然近幾年他們的貢獻不太大，可是要考慮他們未來在企業中的主體作用。
不過每年500個新人這不是個小數目，要對他們實施怎樣行之有效的培養？
我們采取了幫助每位新員工設計一份職業生涯規劃的措施。
很多時候，考大學、選專業存在許多偶然，或許他所學的專業不是自己的興趣，或許他的優勢也并不在于他的專業，所以這份職業生涯規劃并不是以他什么專業為基礎，通過人力資源部門與他們的溝通，我們便可以結合員工的個人意愿與集團的需求構建一個聚焦點，以此幫其設計一份職業生涯規劃。
有些員工不善于與外界打交道，他的興趣在畫圖紙，那么我們會幫他安排在研發部門；有些員工雖然是管理專業的，但他更愿意做銷售，那么我們盡力幫其完成職業規劃，最大程度實現個人價值和企業價值的結合。
張世海：分層次培養
由于一些項目仍在研發階段，今年企業并沒有進行大規模招聘，新進員工大概在100人左右。
在他們進來后，我們會有一個簡單的團隊培訓過程，比如企業會利用兩天的時間介紹一下企業的員工守則、作息制度、產品的發展方向等，我們也會請一些老員工講一些自己在企業中的心路歷程，幫助新員工融入這個環境。
但更主要的團隊培訓在此之后的三個月見習期，在這段時間是我們集中團隊培訓業務的階段，對于本科生和研究生企業的團隊培訓模式還不太一樣。
對于本科生而言，我們一般是采用由師傅帶學生的模式，一般為一對一或一對二。這段時間他們也會在相關的部門分別呆一段時間，了解企業的各個環節。
這段時間成本投入還是很大的，這三個月的人均投入就達萬元，管理成本也會因此人均增加七八千元。
可是即便這樣也存在流失率問題，在這個三個月中流失率可占到20%～30%，再加之第一年新員工往往不能充當主要角色，要學的東西也多，所以很多新員工并沒有堅持下來，12月份也是企業人員流失的一個高峰期，如此一年算下來，新員工流失率會在50%左右，這又加大了我們新員工的團隊培訓成本。
對于碩士以上的新員工，我們將直接他們納入研發系統，從研發等方向了解企業業務，當然也會和企業高層探討產品的研發方向等。
總體來看，兩者的培養模式是不同的。
