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 項目管理無處不在。從埃及修金字塔到秦始皇修長城，從研發(fā)一個新產(chǎn)品到兼并兩家大公司，從設(shè)計國家大劇院到組織北京奧運會，都是項目管理。美國項目管理專業(yè)資質(zhì)認證委員會主席保羅·格雷斯（Paul Grace）甚至夸張地說：“當(dāng)今社會，一切都是項目，一切也將成為項目。”

       和無處不在的項目管理一樣，項目管理存在的問題也是無處不在：工程延期；交付產(chǎn)品質(zhì)量不合格；項目預(yù)算超支；產(chǎn)品定位出現(xiàn)偏差，導(dǎo)致在實施中需求持續(xù)改變；項目組松散，缺乏應(yīng)有的凝聚力……

       既然一切項目都是項目，而項目管理又問題多多，項目管理成為培訓(xùn)市場的一個熱點也就不足為奇了。項目管理的思想源于西方，這些培訓(xùn)機構(gòu)的課程也都是從西方引進。不可否認的是，這些培訓(xùn)的確給項目經(jīng)理人帶來了新的管理理念和運作實踐。然而，項目管理培訓(xùn)本身還存在不成熟的問題。更大的問題是，中國企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)和管理模式與項目管理有著天生的“水土不服”，而這樣的問題不是項目管理培訓(xùn)本身能夠解決的。

       培訓(xùn)的收獲

       項目管理培訓(xùn)首先給了受訓(xùn)者一套完整的思想體系和工作語言。許多企業(yè)通過有一定規(guī)模的內(nèi)訓(xùn)的方式培養(yǎng)項目經(jīng)理人群體。魏小姐是國內(nèi)某IT企業(yè)項目管理部副總經(jīng)理，她所在的企業(yè)正在進行第三期的企業(yè)內(nèi)訓(xùn)。談到培訓(xùn)的收獲，她說，“公司的內(nèi)訓(xùn)是選拔制的，受訓(xùn)者都是從各個部門里挑選出來的優(yōu)秀骨干，因此在推廣項目管理方法和工具的時候，我們有了可以依托的群體；另外，大家的意識得到了改善，工作中形成了專用的項目管理的溝通語言，可以用項目管理的工具分析項目的運營情況。比如當(dāng)談及風(fēng)險管理時，大家都可以明白。”而對于培訓(xùn)的長遠利益，她表示，“項目管理沒有‘快餐式’的靈丹妙藥，它的作用可能會在今后的三至五年里才凸顯出來。”

       任職于IT公司的李小姐則建議企業(yè)：從培訓(xùn)成本和培訓(xùn)效果來講，企業(yè)應(yīng)該在首先掌握PMBOK（項目管理知識體系，Project Management Book of Knowledge）的基本理論知識之后，再邀請培訓(xùn)機構(gòu)來進行項目實戰(zhàn)方面的培訓(xùn)。而PMBOK理論知識，可以在公司內(nèi)部自己學(xué)習(xí)。從個人來講，由于學(xué)統(tǒng)計出身，所以對PMBOK有關(guān)統(tǒng)籌方法的理論感觸很多，“它使我的工作更加系統(tǒng)化”。

       對于取得項目管理資格認證的個人，則是改變了自己的思維方式，在自己的工作中更具全局觀而且更加以目標為導(dǎo)向。在某外資企業(yè)擔(dān)任采購項目經(jīng)理的楚先生表示，PMP證書雖然在變換工作的過程中起到了一些作用，但相對在培訓(xùn)中所學(xué)的知識和方法來講，后者對自己的幫助更大。“比如，現(xiàn)在可以用項目管理的工具來解決以前做研發(fā)工作時的難題；同時，它也讓我意識到，新產(chǎn)品的開發(fā)失敗，并不完全是設(shè)計師的原因，還有在整個開發(fā)過程中的風(fēng)險管理、時間管理，以及與客戶溝通等因素的影響。”楚先生說自己在項目管理的學(xué)習(xí)中，遵循了由實踐到理論學(xué)習(xí)、再用理論指導(dǎo)實踐的“實踐-理論-實踐”的完整過程。

       某IT企業(yè)的項目經(jīng)理肖先生則用一句話來概括：“我受益于這種以目標為導(dǎo)向的思維方式，然而，從to know到 to do 再到to be還需要一個過程。”在談及PMBOK理論中印象最深刻的地方時，他以WBS（工作分解結(jié)構(gòu)，Work Brea kdown Structure）為例子，“WBS使用起來十分簡單、直接，而越簡單的東西往往應(yīng)用的范圍也越廣泛。使用它把看似不易實現(xiàn)的目標分為可操控的環(huán)節(jié)以后，就會讓人產(chǎn)生微妙的心理變化，而這種變化所帶來的自信，對工作效果有很大的影響。”

       要求帶項目培訓(xùn)的劍橋大學(xué)國際項目管理課程，則直接提高了項目經(jīng)理人的實戰(zhàn)能力。

“我們需要做的是將自己真正的項目帶到培訓(xùn)中來。分三次作業(yè)交給劍橋大學(xué)的老師，不參加任何考試，只關(guān)注項目運行情況。”南方航空公司的陳小姐對這種只“考核”不“考試”的教育體制感慨很多，“它給我提供了真正意義上的職業(yè)培訓(xùn)，使我在現(xiàn)在的工作中‘得心應(yīng)手’”。

       培訓(xùn)的問題

       現(xiàn)在做項目管理培訓(xùn)的機構(gòu)越來越多。作為把西方項目管理思想傳入中國的橋梁，它們功不可沒，但是目前存在的問題也不少。深圳礪志企業(yè)管理咨詢有限公司首席咨詢顧問梁光華認為，現(xiàn)在普遍存在于眾多培訓(xùn)機構(gòu)的問題是：在項目管理理論層面的初次培訓(xùn)中，僅單純地停留在理論的硬技能傳授，而這個過程，同樣須要結(jié)合如何在企業(yè)中應(yīng)用的軟技能來實施。

       智尊賽百威（國際）項目管理聯(lián)盟首席顧問張玉玨則談到當(dāng)今培訓(xùn)講師普遍存在的一個問題：技術(shù)背景出身的講師對管理工具的方法及應(yīng)用爛熟于心，然而卻忽略了管理本身。管理的本質(zhì)亙古未變，歸根結(jié)底還是解決人的問題。

       魏小姐則以自身選擇培訓(xùn)機構(gòu)為例指出，在項目管理體制建設(shè)方面的培訓(xùn)，仍然是培訓(xùn)市場的“軟肋”所在。原因可能有以下兩點：體制建設(shè)涉及到企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)的變動，風(fēng)險較大，不敢輕易嘗試；中國企業(yè)剛剛接觸項目管理，還處在摸爬滾打時期，好的運作方式尚在探索中。

       針對劍橋項目管理培訓(xùn)的特殊性，南方航空公司的陳小姐告訴我們：“沒有‘考試’壓力的培訓(xùn)對中國大多數(shù)培訓(xùn)者來講，在主動性和持久性方面都提出了新的挑戰(zhàn)。”

       為了證書而培訓(xùn)的現(xiàn)象也很嚴重。有許多培訓(xùn)機構(gòu)放出“認證考試100%通過率”的豪言。許多已經(jīng)取得證書的受訓(xùn)者認為，培訓(xùn)機構(gòu)的這種做法無疑會使證書的含金量下跌，除了感到不公平外，也表示無奈，“中國考了幾千年的試，TOFEL、GRE可以考滿分，PMP保過并不希罕”。不過大家都知道，“沒有實戰(zhàn)經(jīng)驗，僅僅拿了證書也毫無價值”；“為了證書而學(xué)習(xí)是沒有意義的”。

企業(yè)的問題

       培訓(xùn)的最大問題是：培訓(xùn)只能解決一部分的問題、淺層次的問題。而項目管理的深層次問題，不是培訓(xùn)可以解決的。西方的項目管理理論，在中國同樣遇到了“水土不服”的問題。存在于大多數(shù)中國企業(yè)中的職能型組織架構(gòu)、對PMO建設(shè)的忽視、以及運作型的管理模式，無疑成為完美實施項目管理理論的三大客觀阻礙。

       阻礙一：職能型組織架構(gòu)。國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)均是職能型的組織架構(gòu)，和PMBOK推行的組織架構(gòu)有差距，然而企業(yè)難以采取把組織架構(gòu)“推倒重來”的做法。魏小姐舉例說，“我們的企業(yè)曾試圖轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖啃推髽I(yè)，但是項目型企業(yè)對資源值的要求相當(dāng)高，會使企業(yè)成本迅速膨脹，而我們并沒有充足的理由相信，成本的膨脹會帶來較大的收益回報。我們實際采取的是一種漸變的方式。”這是比較可行的解決方法，即在職能型企業(yè)中，逐步滲透PMBOK的思維方法，并以此形成做事習(xí)慣。楚先生稱之為，“用其‘神’，不要拘泥于‘形式’。”李小姐則說，“吸收精華，用其精髓。”

       職能型組織架構(gòu)還導(dǎo)致項目經(jīng)理授權(quán)不足。科榮培訓(xùn)集團張富山先生對此頗有感觸，“這也是我們在中國推行英國式教育培訓(xùn)方式的困難所在。”項目經(jīng)理的權(quán)限有所限制，手下的人雙重匯報，甚至更多匯報給職能經(jīng)理，導(dǎo)致項目經(jīng)理對下屬的控制能力比較弱。

       阻礙二：對PMO建設(shè)的忽視。談及項目管理，如何構(gòu)建“項目管理辦公室”（PMO，Project Management Office）應(yīng)該是企業(yè)高層首要考慮的問題，而這恰恰也是正在被大多數(shù)管理者忽略的一個問題。梁光華經(jīng)典地將其概括為：“只有企業(yè)管理，沒有項目管理。”對公司上層來講，不應(yīng)僅把關(guān)注力聚焦在個人培訓(xùn)方面，更多需要考慮的是在企業(yè)層面上的內(nèi)部機制建設(shè)，實施PMBOK理論的環(huán)境建設(shè)。

       梁光華舉了國企和外企同時做服務(wù)型項目如何不同的例子：在服務(wù)型項目中，被大多數(shù)中國企業(yè)所抱怨的服務(wù)對象，莫過于較為“強勢”的中國通信行業(yè)，而惠普、IBM卻做出了很好的業(yè)績。梁老師調(diào)侃地說，“難道是人家看到外國面孔就買賬嗎？當(dāng)然不是！有方法，有體系地去做和‘游擊隊式’的做法，產(chǎn)生的效果截然不同。我們?nèi)鄙俚模俗龇?wù)項目的職業(yè)態(tài)度外，最根本的問題還是企業(yè)內(nèi)部項目管理體制不健全。”

       魏小姐對此感慨頗深：“企業(yè)高層慣用的做法是派人出去參加項目管理培訓(xùn)，然后就期待著受過培訓(xùn)的人能為企業(yè)帶來立竿見影的效果。其實，這種做法除了使個人增加了點見識外，對企業(yè)并無大用。”而PMO的建設(shè)，“首先需要一個高層領(lǐng)導(dǎo)或者一個項目管理部門，其次要有流程制度，要有人才培育，要有意識的松動，要有軟、硬技能的培養(yǎng)，要有規(guī)章制度來規(guī)范和約束大家做事的方式。”

       阻礙三：運作型的管理模式。西安華鼎項目管理咨詢有限責(zé)任公司總經(jīng)理、中國項目管理研究委員會秘書長白思俊先生指出，項目與運作這兩種管理模式為企業(yè)帶來了迥然不同的發(fā)展速度。張玉玨則用經(jīng)典的案例展現(xiàn)了項目所帶來的企業(yè)跳躍：微軟，典型的項目型企業(yè)，從創(chuàng)辦之初，便以難以想象的速度，從MSDOS發(fā)展到Windows2000，從而造就了世界上年輕的首富；IBM，從九十年代后期開始，在美國開始了從運作型向項目型的轉(zhuǎn)換，現(xiàn)在70%的管理者都是項目型經(jīng)理人，而當(dāng)它把個人電腦事業(yè)部賣給聯(lián)想以后，這個偉大的企業(yè)已然徹底完成了由運作型到項目型的管理模式轉(zhuǎn)變。

       而對于處在世界產(chǎn)業(yè)鏈末端的中國企業(yè)，多年來“吃人吃剩下的”，加之人力資本廉價，導(dǎo)致了大部分企業(yè)長期做大規(guī)模的運作。如何用項目管理的方式給企業(yè)帶來創(chuàng)新，帶來效益，帶來跳躍，需要中國經(jīng)理人認真地思考。