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優(yōu)惠的總裁企業(yè)的成長邏輯不也一樣嗎？

他們的習(xí)慣性做法是用資源來進(jìn)行管理，解決問題的方式就是批評下屬并不斷換人，或者增加人手，他們從不會考慮幫公司節(jié)約資源，更不會考慮最大限度的資源，而是大筆一揮，不斷地用資源來堆砌出成績，其實(shí)這樣的人已經(jīng)不能被稱為領(lǐng)導(dǎo)，他們只是資源的擁有者。

如果我們還是靠分工，你就會發(fā)現(xiàn)總有沖突，總有責(zé)任被空缺的地方，可是當(dāng)我們?nèi)フf「有人負(fù)責(zé)你配合，沒人負(fù)責(zé)你負(fù)責(zé)」的時候，大家就會發(fā)現(xiàn)我們彼此之間是一個完全的協(xié)同概念。

有些企業(yè)的決策層認(rèn)為無需培訓(xùn)的一個主要原因是對自身企業(yè)的狀況的自負(fù)：認(rèn)為企業(yè)的技術(shù)和管理是完備的，企業(yè)培訓(xùn)管理毫無必要，任何培訓(xùn)的企圖都是浪費(fèi)時間和金錢。還有一種情況，經(jīng)理們自己也參加過一些培訓(xùn)，但這些活動計(jì)劃很混亂、實(shí)施得又很馬虎，培訓(xùn)工作重點(diǎn)往往是企業(yè)培訓(xùn)管理的形式而不是掌握技能，只在教室里坐一些時間，弄幾個人上臺講一講，完成一些筆記和考試，就算萬事大吉。這樣，這些“有經(jīng)驗(yàn)”的決策層于是就認(rèn)為培訓(xùn)價值不大。

在組織體系里，打造核心團(tuán)隊(duì)一直都是一個需要耐心，需要投入，并需要規(guī)劃的工作。