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一、中小企業(yè)管理需要解決的問題 1、深入分析目前自身的優(yōu)、劣勢，機會與威脅，揚長避短、改進(jìn)各項不足； 2、“任人唯賢”吸引和保留適合公司要求和發(fā)展的關(guān)鍵管理崗位和技術(shù)崗位人才； 3、制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)體系，逐步分階段、分步驟落地實施； 4、建立科學(xué)的內(nèi)控及流程體系，逐步從“人治”向“法治”過渡； 5、總結(jié)和提煉適合企業(yè)自身的企業(yè)文化體系，由專人負(fù)責(zé)落地實施； 6、建立有效的授權(quán)機制，明確各崗位責(zé)任和權(quán)限，做到權(quán)力與責(zé)任相匹配； 7、加強員工學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，穩(wěn)步提升管理崗位和各專業(yè)崗位知識和技能水平； 8、以崗位和技能為基準(zhǔn)，建立科學(xué)、合理的薪酬績效管理模式和股權(quán)激勵模式，提高員工的積極性和歸屬感； 9、在自身內(nèi)部人員確實無法勝任和滿足變革要求的情況下，適時尋求與外部管理咨詢機構(gòu)合作，引進(jìn)外援。

管理即借力！ 現(xiàn)在，還有很多管理者喜歡沿用“自力更生”的發(fā)展觀，遇到經(jīng)營管理上的難題時，就關(guān)起門來苦苦思索。可是，絞盡腦汁總也找不到理想的答案，偶爾有人想出了好主意，也像流星一樣，沒有什么規(guī)律，無法重復(fù)，其成功率與“賭博”差不多。 對中小企業(yè)來說，如何避免在盲目地摸索中失去方向感而誤入歧途？如何能讓企業(yè)駛?cè)虢】蛋l(fā)展的快車道，不再一次又一次地通過交學(xué)費來換取僅屬于極少數(shù)人的成功？我們不妨從借力的角度來探討這個問題。中小企業(yè)如何才能通過借力來不斷地超越自己，實現(xiàn)跳躍式地發(fā)展呢？

引進(jìn)專業(yè)人士： 對于中小企業(yè)來說，靠自己去培養(yǎng)專業(yè)人才是非常困難的。為了加快人才培養(yǎng)速度，提高專業(yè)人才的素質(zhì)，就要用高薪招聘優(yōu)秀的專業(yè)人才，或者用外協(xié)的方式租賃專業(yè)人才，讓各類專才為我所用。 豐田汽車的雷克薩斯是其高端品牌，代表了日本汽車的最高水平。但是，多年來，它的設(shè)計師并不是豐田自己培養(yǎng)的日本人，而是從歐洲請來的高手。因為，日本人知道，靠他們自己的人才設(shè)計不出這樣的產(chǎn)品來。 同樣，在國內(nèi)也有很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了請“外援”的重要性，并取得了可喜的成果。比如：為了在技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破，海信從日本知名家電企業(yè)請來了技術(shù)研發(fā)人員，從而擺脫了中國家電業(yè)多年來靠抄襲、模仿度日的老路。現(xiàn)在，海信已經(jīng)擁有了多項自主知識產(chǎn)權(quán)，掌握了許多家電制造的核心技術(shù)。 也許大家會說，它們都是大企業(yè)，有錢請得起專業(yè)人才，對于中小企業(yè)來說可能負(fù)擔(dān)不起。其實不然，只要思路改變了，自然能找到出路。貓王家具是一家以設(shè)計生產(chǎn)富有差異化個性家具的中小民營企業(yè)，在國內(nèi)家具業(yè)普遍抄襲、復(fù)制、模仿的大環(huán)境中，它為了實現(xiàn)質(zhì)的突破，每年都花巨資請德國著名設(shè)計師進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計，從而暢銷市場。

復(fù)制優(yōu)秀企業(yè)的管理制度： 與抄襲、復(fù)制其它企業(yè)的產(chǎn)品不同，中小企業(yè)在制度上可以借鑒甚至復(fù)制成功企業(yè)的做法，在管理上可以借鑒或者復(fù)制優(yōu)秀企業(yè)的體系，沒有必要從頭來。既然別人花了幾十年的時間已經(jīng)總結(jié)歸納出了一些成功的經(jīng)驗，我們拿過來用就行了，只需要根據(jù)本行業(yè)、本企業(yè)的特征做些微調(diào)即可。所以中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立這樣一個觀念，那就是在制度上、管理上復(fù)制，在產(chǎn)品上創(chuàng)新。在制度上、管理上復(fù)制是最聰明的做法，既不存在知識產(chǎn)權(quán)的問題，還可以少走彎路。 在這方面，萬科是一個非常成功的范例，因為它很會借鑒吸收優(yōu)秀跨國公司的成功經(jīng)驗，從而管理水平在國內(nèi)企業(yè)中也遙遙領(lǐng)先。另外一個典型的例子是華為，它也是通過借鑒學(xué)習(xí)來迅速提高企業(yè)的管理水平的。華為不惜花巨資請國外的專家來幫助做項目，針對自己相對落后的環(huán)節(jié)開展工作，把做項目當(dāng)作是員工培訓(xùn)的一種途徑。華為通過做項目培養(yǎng)了人才，掌握了工作的技能、做事的流程、方法和技巧。據(jù)我所知，華為的員工出國參加技術(shù)或管理培訓(xùn)時從來不惦記著去玩，而是千方百計地去挖掘國外企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗和先進(jìn)技術(shù)開發(fā)手段，希望把“真經(jīng)”取到手，這種學(xué)習(xí)精神實在令人敬佩。