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在現(xiàn)代職場中，很多員工在面對組織中的問題或創(chuàng)新點時往往選擇沉默，這一現(xiàn)象正在逐漸成為管理中的一個新挑戰(zhàn)。心理安全感作為一種新興的管理理念，如何影響員工的表現(xiàn)和團隊的創(chuàng)新能力？本文將從管理學(xué)的角度，結(jié)合艾德蒙森的研究，探索這一問題的根源以及應(yīng)對策略。

六成員工不愿主動發(fā)聲

2022年，Researchscape調(diào)查發(fā)現(xiàn)近六成美國員工不愿主動分享工作中有價值的知識。在Z世代中，這一比例尤其高，約有八成年輕員工選擇保持沉默。這一現(xiàn)象反映出職場中存在一個潛在問題——員工不愿發(fā)聲或分享意見，造成了組織內(nèi)部知識流動的停滯，創(chuàng)新速度也因此減緩。這一問題不僅僅局限于某些特定行業(yè)，而是在知識經(jīng)濟時代，幾乎所有領(lǐng)域都在面臨類似的挑戰(zhàn)。

沉默的原因多種多樣，但最直接的原因是員工對其觀點或意見的提出存在恐懼，擔(dān)心因表達不同的意見而受到責(zé)罰或排擠。這一現(xiàn)象對企業(yè)管理提出了極大的挑戰(zhàn)，尤其是在信息流動性日益重要的今天。團隊的合作精神、員工的創(chuàng)新能力和組織的適應(yīng)性都依賴于成員之間的開放溝通與信任。而這些，恰恰是由于缺乏心理安全感而無法實現(xiàn)的。

心理安全感的首次提出

艾德蒙森在1990年代首次提出心理安全感的概念，最初的研究集中在醫(yī)療領(lǐng)域，她對兩家醫(yī)院的醫(yī)療事故報告進行了調(diào)查，并發(fā)現(xiàn)盡管這兩家醫(yī)院的團隊合作較好，員工的滿意度較高，但報告的醫(yī)療事故數(shù)量卻顯著高于其他醫(yī)院。這個結(jié)果使她產(chǎn)生了疑問，為什么互信高的團隊會呈現(xiàn)出更多的失誤報告？

經(jīng)過進一步的研究，艾德蒙森發(fā)現(xiàn)，并不是這些團隊犯錯更多，而是這些團隊成員因為心理安全感較強，更愿意主動報告錯誤，并尋求解決辦法。她的研究揭示了一個重要的管理學(xué)觀點：當(dāng)員工處于一個不會因犯錯或表達不同意見而遭到懲罰的環(huán)境時，他們會更加積極地表達想法，從而推動組織的改進與創(chuàng)新。

心理安全感的定義和應(yīng)用

根據(jù)艾德蒙森的定義，心理安全感是指員工相信自己在組織中不會因為提出問題、意見或關(guān)切，甚至是犯錯，而遭受懲罰或報復(fù)。在這種環(huán)境中，員工能夠自如地表達自己的想法，并參與到團隊的決策和改進過程中。艾德蒙森指出，心理安全感并不意味著員工在職場中獲得輕松和安逸，而是鼓勵員工走出舒適區(qū)，表達意見并敢于試錯。

例如，Google于2012年啟動了為期四年的“亞里斯多德計劃”，旨在研究影響團隊績效的關(guān)鍵因素。研究表明，高績效團隊的共性并非成員的背景或個人能力，而是團隊成員之間具備高度的心理安全感。這樣的團隊成員更樂于分享知識、提出問題，并能夠在相互支持的環(huán)境中進行創(chuàng)新。因此，心理安全感成為組織推動持續(xù)創(chuàng)新和改進的關(guān)鍵因素。

權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)模式的局限性

在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，許多領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣通過懲罰來驅(qū)動員工執(zhí)行任務(wù)，這種權(quán)威型的管理方式曾在執(zhí)行力強、任務(wù)單一的工作環(huán)境中取得過成功。然而，在現(xiàn)代知識經(jīng)濟時代，員工是否能夠創(chuàng)新和解決復(fù)雜問題變得尤為重要。艾德蒙森指出，依賴恐懼和懲罰的領(lǐng)導(dǎo)方式已經(jīng)無法適應(yīng)當(dāng)前快速變化、復(fù)雜且不確定的工作環(huán)境。

例如，2015年大眾汽車的“柴油門”丑聞中，工程師因公司對排放標(biāo)準(zhǔn)的要求過于苛刻，而選擇篡改數(shù)據(jù)以通過測試。這個丑聞的根源正是由于企業(yè)文化中缺乏心理安全感，工程師害怕直接與上級溝通，以至于選擇隱瞞錯誤，最終釀成嚴重后果。這一事件提醒我們，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，單純依靠恐懼來管理團隊是不可行的，必須創(chuàng)造一個鼓勵創(chuàng)新與公開溝通的環(huán)境。

打造無畏的組織環(huán)境

為了構(gòu)建一個“無畏”的組織，艾德蒙森提出了三條關(guān)鍵路徑。第一，重新定義工作與失敗的類型。在高壓環(huán)境中，員工往往對犯錯產(chǎn)生過度的自責(zé)情緒，這種情緒會導(dǎo)致他們不愿意主動表達自己的意見。艾德蒙森建議，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)公開說明工作環(huán)境的復(fù)雜性，并將失敗分為可避免型和智慧型失敗，后者應(yīng)當(dāng)?shù)玫焦膭钆c支持。

第二，領(lǐng)導(dǎo)者需要保持謙卑，主動承認自己對某些問題的無知，并邀請員工提供意見。領(lǐng)導(dǎo)者的謙遜態(tài)度能夠激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性，促進開放的溝通氛圍。第三，領(lǐng)導(dǎo)者要積極回應(yīng)員工的反饋，并給予鼓勵和感謝，確保員工感受到自己的意見被重視，并且討論是為了改進，而不是為了責(zé)備。

盡管艾德蒙森的心理安全感理論在許多組織中取得了成功，但這一理論的普適性依然值得探討。是否所有企業(yè)都適合完全依賴心理安全感來管理？對于某些企業(yè)，尤其是在執(zhí)行任務(wù)較為單一、壓力較大的環(huán)境中，傳統(tǒng)的權(quán)威型管理模式仍然有效。那么，是否可能在不同的企業(yè)環(huán)境中，權(quán)威管理與心理安全感的管理方法相輔相成？這一問題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，但可以肯定的是，組織必須根據(jù)實際情況，權(quán)衡不同管理方式的利弊。