2018年06月19日 劉國華 礪石商業(yè)評論 次
無論是一個個獨角獸企業(yè)上演的瘋狂融資，照舊BAT等大企業(yè)不間斷的并購大戲，這些資本狂歡都未能推動企業(yè)實質(zhì)性的創(chuàng)新發(fā)生，而是在一場場資本狂歡的同時，企業(yè)的創(chuàng)新卻開始落寞。
從北京回上海的高鐵上，坐我對面的哥們一向在打電話，對話中時不時就會冒出幾萬萬的投資話題。而我身后的哥們，電話也一向沒閑著，言笑風生中，聽得出他的投資合尷尬刁難象盡是皇親國戚、金融大鱷。兩位一點都不顧忌商業(yè)機密的開闊兄弟，一度讓我嫌疑本身不配坐這二等座。
幾位帶著耳機的恬靜小伙子和小姑娘，要么刷著抖音、錄著視頻，要么看著股市的紅紅綠綠。坐我旁邊一位做網(wǎng)絡營銷的小兄弟跟我講，他看上了一家做共享籃球的創(chuàng)業(yè)公司，正在想辦法拿一些錢跟著專業(yè)機構(gòu)投一點。他謙虛地問我意見，但是他的眼神告訴我，他僅是告知信息而非真的在追求答案。我微微一笑，只是告誡他投本身看得懂的項目，而不是由于別人都在投。
這也許是這幾年里，許多人在高鐵上經(jīng)常看到的場景。資本的狂歡與浮躁，在這一節(jié)節(jié)的高鐵車廂和“一級市場散戶化”的奇異征象中，可見一斑。這讓我好像依稀看到古希臘悲劇作家歐底庇德斯（Euripides）寫在舞臺上的臺詞：“天主欲使之消亡，必先使之瘋狂。”
前些年，很難進入大眾視線的“投資機構(gòu)”、“投資人”等概念，如今也從“隱性”轉(zhuǎn)向“顯性”，開始火起來。只要運氣不是太差，就能隨便在煙火繚繞的路邊攤，邊吃紅紅火火的燒烤，邊聽到一個個意氣風發(fā)的“投資人”評論辯論他們令人神往的投資經(jīng)。
一波又一波的投資機構(gòu)像雨后的春筍，一夜之間大量涌進投融資市場。除此外，大量不甘寂寞的實體經(jīng)營者賣掉實業(yè)，也開始做起投資人。不管資深的明星老臘肉，照舊風頭正勁的小鮮肉，都按耐不住資本狂歡的勾引，李冰冰、胡海泉、黃曉明、Angelababy、鹿晗等都加入其中，Star VC、海泉基金、明嘉資本、AB Capital、清晗基金等明星投資機構(gòu)一個個相繼成立。
在專業(yè)機構(gòu)和小我投資的推動下，中國的投融資市場洪流涌動，顯得非常火爆，不管主流，照舊非主流的基金都在瘋狂地探求項目、投資項目。經(jīng)常聽到有投資人講，他們一年要看上千的項目，用功程度不亞于剛高考了局的娃。資本開始由原來幾十萬、幾百萬投，到幾萬萬甚至上億美元的砸錢，都變得極其尋常。
一個個火爆的熱點項目，從共享概念，到人工智能，再到“凌晨三點不歇息”的區(qū)塊鏈，每輪融資之間的時間間隔被敏捷縮短。投資者瘋狂到完全不顧商業(yè)節(jié)奏，只想往熱點項目里面放錢等著收割。摩拜最熱的時候，許多投資人在日夜排隊等著電話那頭要他們送錢去。
一些普遍看好的“獨角獸”項目，上輪剛?cè)谫Y結(jié)束就漲價幾倍，立刻又開始下輪新融資。這些曩昔看起來很不合理的融資速度，一度讓投資者們還覺得不夠快、不過癮。在“人傻錢多”的這場資本的狂歡中，大部分等著收割韭菜的人成為被收割者，“貪婪”到“恐驚”在彈指之間頃刻轉(zhuǎn)向。
在資本洪流的推動中，企業(yè)估值天然被一次次推高。10億美金的小“獨角獸”隨處可見，百億、甚至上千億人民幣的大“獨角獸”也頻繁出沒。隨手甩出中國當前估值最高的幾十家企業(yè)，足可以讓十多年前的金融大鱷們想破腦袋都想不出來，這么大的估值是怎么來的。
這是一個連一家淘寶賣家都可以站在全球制高點說融資故事的時代，他們說“連上互聯(lián)網(wǎng)，就聯(lián)通了全世界，做的就是全世界人民的生意”。這種大膽的想象，也能讓他們把本身的估值變得非常大。只是價值真正實現(xiàn)起來必要一些時間，必要一個個投資者們賡續(xù)的接力，或者說接盤。
投資者們好像忘了一個基本的常識：最終承接估值的消耗市場，并沒有一下增長幾倍，甚至幾十倍、上百倍。這就像，你可以盡管著迷于那些武俠電影中的絕世武功，但你必須得清楚那些功夫都是不吻合物理定律的美好想象。許多熱點的項目只是一場臆想中的“消耗大躍進”，或者是一場布局者的“陽謀”。
在這場資本的狂歡中，很少有人細致到這跟創(chuàng)新有什么關系。假如有，也是在極力稱贊資本對創(chuàng)新的推動力量。但是，我很少看到那些極具創(chuàng)新能力的“獨角獸”是在有了資本后，才開始大力創(chuàng)新的。恰恰相反，它們真正的創(chuàng)新時間點絕大部分是在資本進入之前。之后，它們所做的事情，更多是配合資本燒錢去搶奪市場，然后一輪輪推高企業(yè)估值。
資本狂歡的同時，創(chuàng)新卻在開始落寞。
資本對創(chuàng)新企業(yè)的狂轟濫炸，至少給企業(yè)在兩個層面上帶來了創(chuàng)新的懶惰：
一是讓創(chuàng)新者誤以為市場的快速擴展，是由于產(chǎn)品創(chuàng)新帶來的，從而降低了進一步創(chuàng)新的努力。如許的效果，每每是把企業(yè)的思維從“燒腦”，到“燒錢”，再到“燒腦燒錢”的方向進化，而離產(chǎn)品創(chuàng)新越來越遠。
二是資本短視與貪婪，推動企業(yè)開始以快速火拼的體例搶占市場，從而快速實現(xiàn)高價值的變現(xiàn)。在這種不由創(chuàng)始團隊主導的活動中，創(chuàng)新被拋在腦后，公司的核心資源開始轉(zhuǎn)移到非創(chuàng)新部門，甚至整個公司架構(gòu)開始為資本服務，“不聽話”的創(chuàng)始人被趕走是一種常態(tài)。
幾年前，我跟秦朔先生一路去北京搜狐總部訪談張向陽老師時，他坦白地承認：搜狐上市后，在資本的推動下，統(tǒng)統(tǒng)都是以公司的市值作為出發(fā)點考慮，時常深夜懼怕因市場體現(xiàn)不佳而被董事會趕走。這間接帶來了搜狐對技術創(chuàng)新的忽視，為后來搜狐的衰落埋下了伏筆。
任正非曾在倫敦的一個消息發(fā)布會上對西方記者透露表現(xiàn)：“股東是貪婪的，他們盼望盡早榨干公司的每一滴利潤。我們之所以能超越同行競爭對手，緣故原由之一就是沒有上市。”
資本狂歡的參與者除了專業(yè)投資機構(gòu)，天然少不了大企業(yè)，尤其是超大型企業(yè)的身影。只不過，他們參與游戲的體例，更多是以并購中小企業(yè)的手段在進行。
到2017年底，被我們認為世界上最具創(chuàng)新能力的公司Google，做了200多筆收購。在肯定程度上，我們使用的許多Google服務都是在被收購后被并入搜索產(chǎn)品套件中的。包括2005年以5000萬美元收購的Android，2006年以16.5億美元收購的YouTube，這幾年又在大量收購人工智能、大數(shù)據(jù)類的公司。根據(jù)風投數(shù)據(jù)公司CB Insights的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表現(xiàn)，2011年起，拿到融資的人工智能創(chuàng)業(yè)公司里有近一半（140家）都被收購了，其中2016年就有40家，而谷歌以11次收購的成績位列榜首。
Facebook盡管很年輕，扎克伯格還被我們親切地稱為“小札”，但是也已經(jīng)在賡續(xù)向我們展示他們樂意花大錢進行收購的意愿。Facebook最大的一筆收購為社交軟件WhatsApp，收購價格高達190億美元。
通過這些收購，Google、Apple、Facebook、Amazon，以及中國的BAT、TMD這些超大型的公司，把全球最厲害的人才都網(wǎng)羅進去了。但是你可能會發(fā)現(xiàn)，一個又一個快速崛起的獨角獸創(chuàng)新公司，彷佛又跟他們沒有一點關系。
收購是一場資本的盛宴，也是大公司對創(chuàng)新的一種變相懼怕，亦或是對創(chuàng)新的懶惰與無奈。
喬布斯生前曾說：“收購意味著公司內(nèi)部創(chuàng)新能力的衰竭”。
前幾天我去攜程網(wǎng)參觀，講解員在講到公司發(fā)展史時說：“從2013年開始，公司的發(fā)展快速擴張，模式簡單來說就是買、買、買”。說者無心，聽者故意，我直覺這是許多大公司創(chuàng)新能力開始降落的一個開始。
任何一個公司都要面臨死亡，尤其是當他缺乏創(chuàng)新能力的時候，死亡就是擺在面前的懸崖。商業(yè)史上太多曾經(jīng)被認為“太大而不會倒下”的大公司，最終都一個接一個地倒下了。于是，面對一個個崛起的創(chuàng)新公司，財大氣粗的大公司只好憑借其壯大市場地位和資金實力，開始大肆收購，以便繼承宣稱他們在創(chuàng)新能力的連續(xù)。
從大公司頻繁收購創(chuàng)新公司的征象中，我們可以了解到三個簡單的事實：一是科技獨角獸的出現(xiàn)，基本上沒有產(chǎn)生于那些擁有世界一流人才的大公司；二是即使像Google這種以創(chuàng)新著稱的公司，他們提供的許多服務其實都是收購的外部創(chuàng)新成果；三是許多人才在大公司時默默無聞，但是一脫離大公司后每每就會創(chuàng)造出世界級的創(chuàng)新產(chǎn)品。比如，Google旗下Blogger的創(chuàng)始人和產(chǎn)品經(jīng)理辭職后創(chuàng)立了Twitter，幾位從谷歌辭職的員工后來創(chuàng)建了Instagram。
在追求創(chuàng)新能力連續(xù)的資本收購狂歡中，大公司的創(chuàng)新能力不升反降。這就像靠著“氧氣瓶”呼吸的老人，雖在花錢連續(xù)生命，卻失去了內(nèi)生的活力。
從創(chuàng)新的角度而言，收購其實是大公司把創(chuàng)新從內(nèi)部依靠，轉(zhuǎn)向了外部依靠。
這間接造成了企業(yè)從高層到一線研發(fā)部門，都開始滋長創(chuàng)新的惰性情緒，而惰性每每是人類身上最難以去掉的本能，這是人類在進化過程中節(jié)約能量的有用體例。
這時候，高層每每會認為“手里有錢，創(chuàng)新不難；即使很難，買來再看”，而一線的研發(fā)部門，他們無須再去拼命，僅僅是把研發(fā)當做一項簡單的工作，或外包研發(fā)營業(yè)，或者找理由拼命招人以分散工作量，缺乏需要的危急感。更多的研發(fā)部門在公司“買買買”的政策下，都開始寄盼望于當市場出現(xiàn)潛在競爭者時，公司手到擒拿，快速買下，以削弱他們的危急感。
盡管收購開始意味著公司內(nèi)部創(chuàng)新能力的衰竭，但的確可能這是大部分大公司一個不治之癥：
假如大公司為了創(chuàng)新設立內(nèi)部創(chuàng)新部門，天然會遴選一些有創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神的人。但是真正有創(chuàng)新精神的人是很少的，許多人都是在“表演式創(chuàng)新”，目的照舊看著面前目今的工資，因此這必然是一個大部分人沒有創(chuàng)新精神的團隊。這就造成兩種情況，前者一旦做得差不多，就辭職走人，本身創(chuàng)辦公司去了；留下來的人基本上就是那些風俗了大公司溫床的人。所以，這里面自己就是兩撥理念完全不一樣的人混在一路，團隊目標就很難同一，必然很難成功。
從公司角度而言，在內(nèi)部從事創(chuàng)新的那部分人拿的一樣平常也是月薪。而在沒看到成果之前，公司是不會給他們談回報的，認為項目還沒影，談成果太早。但沒有將來的期望值，必然會影響內(nèi)部創(chuàng)新者的積極性，因此他們自己的動力就不夠。
另外，內(nèi)部創(chuàng)新者每每也會受到各種限定，想攤開手腳做的事在公司主流營業(yè)部門看來，可能就是沒故意義或者意義不大的事情，難以得到很好的支撐力度，公司一樣平常都會把資源集中在能為公司立刻帶來現(xiàn)金流的營業(yè)部門。
而且有的創(chuàng)新產(chǎn)品一旦與現(xiàn)行公司的核心產(chǎn)品產(chǎn)生競爭，甚至威脅到核心產(chǎn)品生存時，還隨時可能被踩死。最先研發(fā)出數(shù)碼技術的柯達公司，其創(chuàng)新的數(shù)碼團隊就是被核心膠卷團隊踩死的，由于后者當時能給公司帶來源源賡續(xù)的現(xiàn)金流。
在資本隱性“權(quán)力”面前，創(chuàng)新每每會被殘忍壓抑。這就像一場人人都認識的宮斗戲，哪怕皇子太有才能，威脅到已經(jīng)冊封的太子，命運都不會太好。
創(chuàng)新每每是在艱難環(huán)境下的產(chǎn)物，必要資本扶持，但非純資本堆積的效果。
在資本的狂歡面前，必須為創(chuàng)新保留一個恬靜的角落。那些從車庫、宿舍中走出來的，改變世界的巨大企業(yè)，充足讓這句話不落空名。
對于大公司而言，創(chuàng)新每每是在不經(jīng)意的恬靜邊緣地方出現(xiàn)，比如微信就是在之前做郵箱的廣州研發(fā)中間誕生的，而紅得發(fā)紫的游戲“王者榮耀”則是由不太受人關注的成都團隊做出來的，網(wǎng)易做電商的網(wǎng)易嚴選是郵箱部門產(chǎn)生的。
在資本的狂歡面前，如何為創(chuàng)新提供一個恬靜的空間呢？可以考慮從以下幾個方面動手：
一是假如設立創(chuàng)新部門（但小我并不建議設立），那么這個部門就要有充足的權(quán)力，少受公司束縛。而且最好是這個部門自力運營，有本身的品牌，雖不求絕世，但求自力。財務方面，創(chuàng)新部門也要相對自力。要是創(chuàng)新部門還要去爭奪預算，就容易陷入辦公室政治，服從很低。
創(chuàng)新其實最怕資本的干預，干預越多，壓力越大。假如迫于資本壓力，投資人說這個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品三個月時間必須拉到了10萬用戶，否則就不投了。創(chuàng)業(yè)團隊接下來就會怎么做呢？肯定不會是專注在產(chǎn)品上了，而是去拉用戶去了，然后他們就各種體例蹭資源、蹭流量，湊這10萬用戶。但是這些用戶其實都不是有用用戶，對產(chǎn)品創(chuàng)新和可持續(xù)發(fā)展根本沒有作用。
二是在成員選擇方面，應該是特別很是具有創(chuàng)造力、精力充沛、目標明確的一群人。這些人的目標不是掙工資，但是他們也應該有合理的薪酬設計，項目成功上市的時候要給他們股份。
而且這個創(chuàng)新營業(yè)團隊不能大，基本上3-5小我就行，包括一個產(chǎn)品經(jīng)理，兩個研發(fā)就差不多了。一個3-5人做不好的項目，30-50小我也做不好。小規(guī)模試錯保證快速的迭代，假如一上來就是上百小我，組織結(jié)構(gòu)搞得很復雜，團隊就開始做管理了，創(chuàng)新對管理這件事是要鄭重的。
三是要追求外部合作。順風掌舵人王衛(wèi)提出過一個公司設立“X部門”的想法，目的是為了增強企業(yè)間的聯(lián)合創(chuàng)新能力。他建議每個企業(yè)都應該設置一個X部門，X部門專門負責跟各個企業(yè)對接。X部門之間可以互相開會，甚至可以到對方公司上班，比如順豐X部門的人可以到騰訊去，騰訊X部門的人也可以到順豐來。各個企業(yè)共同搭建這種X部門，一路把所有的上風結(jié)合起來，用頭腦風暴的體例，做出更創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務。
四是要鼓勵內(nèi)部競爭。統(tǒng)一家公司的兩個團隊同時做一件事情可不可以？一樣平常來說我們覺得不行，由于資源虛耗嘛。但是你要知道微信的出現(xiàn)就是內(nèi)部競爭的效果，當時同時在做微信的也許有三四個團隊，最后張小龍的團隊殺出來了。
共享單車是一項中國式原創(chuàng)創(chuàng)新，但是一次次資本狂歡之后，再無創(chuàng)新；一場場外賣平臺的收購與合并，只是把平臺做得更大一些而已；不論是滴滴與快車的資本爭斗，照舊滴滴與美團的拼殺，資本瘋狂之后并沒有帶來更好的創(chuàng)新體驗。
資本狂歡帶來的新競爭不是指向更創(chuàng)新的技術、更好的體驗，而是發(fā)瘋似的朝著不可持續(xù)的“燒錢掠奪”，加上一場場形象堪憂的公關口水戰(zhàn)的路在走。種種低劣的資本拼殺與創(chuàng)新無關，甚至與消耗者無關。資本的細致力幾乎悉數(shù)放在如何一次次推高估值，早日收割增長數(shù)倍的投資。
好項目不缺資本，卻由于資本急于變現(xiàn)，而缺少對創(chuàng)新的持續(xù)推動。從這點上，華為不樂意陷入資本狂瀾而不上市的深層含義，或許是想保持他們能持續(xù)維持創(chuàng)新的恬靜。五年前，雷軍說小米五年內(nèi)不上市，也可能是提示本身這是一個對恬靜創(chuàng)新的時間忍耐期限。但愿即將迎來資本狂歡，或已經(jīng)是在資本推動下不得不上市的小米，能不忘初心，在資本的追逐中繼承恬靜做一些創(chuàng)新。
《紐約時報》專欄作家布魯克斯講到一件事：他有一次聽廣播，聽的是1945年的一次節(jié)目。當時，第二次世界大戰(zhàn)剛剛結(jié)束，同友邦終于打敗了軸心國。一群社會名流在節(jié)目里評論辯論這件事。這可以說是人類歷史上最輝煌的時刻，理應痛飲狂歌。但是參加電臺廣播節(jié)目的嘉賓都很鎮(zhèn)靜，他們講的多的不是同友邦有多么巨大。相反，他們都在警告本身，不能過于迷戀。聽完這段廣播，布魯克斯打開電視。他看到一場橄欖球比賽的現(xiàn)場直播。比賽快要結(jié)束了，防守隊員剛剛攔截了一個球。從電視鏡頭可以看到，防守隊員欣喜若狂，歡呼雀躍。
這是一個偉大的反差。
狂歡的背后每每是短暫的歡愉，而真正讓人恬靜下來的，恰恰是那些真正緊張的東西。盼望更多的企業(yè)應該逼本身的“質(zhì)”上進取，而不是在“量”上貪婪。
資本的狂歡，不要忘掉創(chuàng)新的落寞。
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