2018年05月25日 雷軍 世紀名堂 次
“小米的成功，離不開創始人雷軍敏銳的市場嗅覺和創新思路，離不開好的商業模式和企業管理。回顧小米短暫而輝煌的歷程，雷軍喜好分享的不是成功的高興，而是切身感受的經驗與教訓。以下是雷軍對他本身常說的十句話的深度解析，這十句既是雷軍實戰的提煉，也是小米的成功之道，可謂字字珠磯，在此與大家學習分享 ”
創業成功最緊張的因素是什么?最緊張的是團隊，其次才是產品，有好的團隊才有可能做出好產品。幾年前，面對我們這家剛起步的創業公司，許多人才加盟我們都會夷由，這個時候我們是怎么集聚人氣的呢?重要是靠我們的創始人團隊，輪番上陣和應聘者面談，偶然一聊就近10小時。中途憋不住會上個洗手間，但回來后繼承聊；午餐時定套餐，邊吃邊聊，后來聊到晚上11點多，直到我們認為的良好人員許諾加盟小米為止。
在小米成立第一年，我們花費絕大多數時間做的事情就是找人！其中搭建硬件團隊花費時間最多。我們幾個創始人都來自互聯網行業，不懂硬件也沒有硬件方面充足的人脈。在第一次見到如今負責硬件的聯合創始人周光平博士之前，我們已經和幾個候選人談了兩個多月，進展很慢，有的人還找了“掮客人”來和我們談條件，不僅要高期權而且還要比如今的大公司還好的福利待遇，有次談至凌晨，我和林斌（聯合創始人、總裁）都覺得快崩潰了。
創業其實是個高危選擇，大家看到成功的創業公司背后都倒了一大片。不少今天很成功的企業，當初都經過九死一生。比如說阿里巴巴，馬云在數次失敗之后才成就了阿里巴巴今天的商業帝國，大家看到淘寶、付出寶和天貓等明星產品，其實最有價值的是背后的團隊，尤其是馬云和他的18個聯合創始人。
做老板的要負責把整個班子團隊搭好，小米今天的合伙人班子在今天是各管一塊，假如沒有什么事情的話，基本上都不知道彼此在干嗎，也不會管彼此。大家都是本身的事情本身說了算，如許保證整個決策特別很是特別很是快。
員工雇用上，我們的做法是，要用最好、最合適的人。我一向都認為研發自己是很有創造性的，假如人不放松，或不夠聰明，都很難做得好。你要找到最好的人，一個好的工程師不是頂10個，而是頂100個。所以，在核心工程師上面，大家肯定要不惜血本去找，萬萬不要想偷懶只用培養大門生的方法去做。最好的人自己有很強的驅動力，你只要把他放到他喜好的事情上，讓他本身有玩的心態，他才能真正做出一些事情，打動他本身，才能打動別人。所以你今天看到我們許多的工程師，他本身在邊玩邊創新。
盡管如今業界把我們看作創業的明星公司，但在這種前提下，我們找人依然花費偉大的精力。重要由于我們想找的人才要最專業，也要最合適。最合適，指的是要有創業心態，對所做的事情極度喜好。
員工有創業心態就會自我燃燒，就會更具自動性，如許就不必要設定一堆的管理制度或KPI考核什么的。創業心態偶然更普通地說就是熱愛，如何持續激發團隊的熱愛？首先，讓員工成為粉絲。其次“去KPI化”。小米內部確實是沒有KPI的，但是沒有KPI，不意味著我們公司沒有目標。小米對于這個目標怎么分解呢?我們是不把KPI壓給員工，我們是合伙人在負責KPI的。但我們定KPI來講，都是定一個數量級，比如說今年要賣4000萬臺，不會去約定假如你完成A檔、B檔、C檔，我就給你一個什么樣的獎勵。
我們販賣團隊今年定了4000萬，忽然間干到了5000萬，然后馬上拿出一筆錢給大家發了去馬爾代夫度假？我們不會干如許的事情。在定KPI的時候，其實更多是來判斷一個公司增加規模的階梯，我到底到了哪個階梯上，由于我們把這個信息測算清楚以后，要分配調度資源。相比效果，小米更關注過程。員工只要把過程做好，效果是天然的。
團隊的激勵，就是一個“爽”字。讓員工爽就好，不要尋求什么條條框框，也不要生搬硬套。比如說小米的方法大概適合你，大概不適合你。其實最根原本講，我們做企業的管理者，能不能真的把姿態放得更低一點，去跟你的員工打成一片，聽聽他們到底想怎么爽，怎么給予他們參與感、成就感，怎么給予他們充足的激勵。無外乎就是爽，員工爽，他就會自我燃燒。
我感慨最深的一句話是王陽明的“天理即人欲”。我覺得讓人爽的這個題目，每個企業都能想曉暢，重要是看你舍得不舍得的題目。我們創辦小米的時候，心態是很平和、很開放的。在做小米之前，我做過20年企業，也是天使投資人之一，不缺錢不缺名。不管大家信賴不信賴，我做小米是夢想驅動的，想做一個充足巨大的公司，一件充足巨大的事情。所以在這種時候，從合伙人到我們核心員工，都給了充足的利益上的保證、授權和尊重。
我看了許多公司，他只跟你說有期權，都是到了臨近上市的時候，才跟你說你的期權是多少。但我跟我們合伙人、核心員工一進來就講曉暢，把許多事情都擺在桌面上。今天人才競爭這么激烈，沒有充足的利益驅動，純粹講兄弟感情的話，其實很難。
小米內部講忘記KPI，我們沒有KPI，這個背后是以用戶反饋來驅動開發，相應快速。這種力量是循環互動的，當你很認真地對待用戶的時候，用戶也會埋頭對待你。有玩者之心的團隊，才會真正愛本身的產品，愛本身的用戶，這才是解放團隊真正的核心。
對互聯網時代的公司來講，要走群眾路線。假如都是那種層層匯報的架構，比如有五六層、七八層的層級架構，大家怎么可能會有創新性？小米研發層級結構是基本三級，一層是員工，一層是核心主管，一層是合伙人，只有這三層。分外是研發部門也不會有正經理、副經理，不會搞得特別很是復雜。互聯網轉型，肯定要由內而外，先把我們的產品架構和我們的組織結構給梳理好。
粉絲文化首先讓員工成為產品品牌的粉絲。每一位小米員工入職時，都可以領到一臺工程機，要當作日常主機使用；其次，讓員工的同伙也成為用戶，每位小米員工每月可以申領幾個F碼（同伙約請碼，在小米網上的優先購買資格），送給親朋摯友，讓他們也使用起來；最后，要和用戶做同伙。
對于使用小米的產品，我們打趣地要求“讓丈母娘也要用好本身的產品”。小米內部不僅要求讓員工成為粉絲，甚至還嘗試讓粉絲成為員工。小米新媒體運營團隊，許多都是從粉絲中雇用過來的。不少用戶在現場體驗過小米之家的服務后，會選擇申請來小米工作。如小米之家杭州站的店長原本就是一名資深米粉，后來加入小米，并做到了店長的崗位。
傳統做客戶服務都強調制度，但是對于小米的客戶服務，我們認為，人比制度緊張。我們的客服部門主管，她做了十幾年的客戶服務工作，經驗特別很是雄厚。2012年，小米的營業飛速發展，用戶數量敏捷爆發，客服工作也隨之敏捷“壓力山大”。這位主管的到來，為我們的客服團隊帶來了特別很是珍貴的經驗。不過很故意思的是，她第一次來向我匯報工作計劃時，一進我的辦公室就把我嚇到了：她抱進來厚厚一沓的紙。原來那是她特別很是認真地總結了曩昔小米所有的客服數據、工作報表，然后根據這些數據和她對我們小米的營業增加預期，做出了多達好幾十頁客服的將來改動計劃。
我花了一個下戰書好不容易看完，對她說：“做客戶服務這件事情，你是專業的，我是業余的。你搞得這么多圖表和計劃，說真話我看得不大懂。你專業，你本身懂就好了。咱們能不能不要這么多KPI數據？我只給你一個指標：怎么讓你的小伙伴發自心里地熱愛客戶服務這份工作？”
我們每小我都可能會在荒郊田野隨地吐痰，但是當我們穿上西裝打上領帶到鋪著紅地毯的酒店里去的時候，就沒人會這么做了，這是環境給人的暗示。當我們的服務人員在小米之家工作的時候，他們天天同一換上充滿青春氣息的小米T恤或者外套，他們天然而然地就會在面對用戶時顯現出積極青春的笑顏。一樣平常售后維修中間的那種大家面無表情走流程，客戶發急，工作人員卻無所謂的場景，在小米之家是看不到的。這和制度無關，用制度規范出來的“服務”，是假的，用環境塑造出來的服務，是真的。
小米之家的內庫要求不但干凈利落，還要美觀大方。小米之家的內庫雖然舛錯外人開放，但是那里是小米之家的員工天天都要去工作的地方。漂亮的柜子、漂亮的盒子，還有綠色植物、咖啡機和一些細膩的擺件……讓每個小米之家的員工都能感覺到身心愉悅。
讓員工身心愉悅不僅僅是給員工更好的福利這么簡單。當員工在一個工作環境特別很是舒適漂亮的地方工作的時候，他有他本身漂亮的換衣間，高端大氣上檔次的咖啡壺，整齊通亮的內庫，員工會從心里感覺到他所做的這份工作所必要的那種品質。
我們提供應一線服務的員工干凈整齊的工作環境，如許的工作環境，讓大家日常去領會“美”的存在。并且，為了持續地在如許的好環境中工作下去，他們會天然而然地養成好的風俗，來維護這個環境，會很自發地把本身工作的場地（內庫）收拾得十分整齊。
