職業經理人與老板的關系問題，似乎是一個被管理學刻意回避了的問題。這個問題所以少有人提及，不是因為它不重要，而是因為它太敏感，實際上它是現代企業“與生俱來”的基本矛盾之一。我們經常會聽到職業經理人與老板這對歡喜冤家之間那些恩恩怨怨的故事，有時候甚至還成為熱點新聞。
職業經理人對自己有一個理性的認識，或者老板理性的認識職業經理人，對發展職業經理人與老板的健康關系是很有必要的。
西方如何定義“職業經理人”，其實和我們關系不大，翻譯過來的定義只是文字，而文化、環境是不能同步“翻譯”的。因此，我們需要自己來定義什么是“職業經理人”。中國的職業經理人其實可以與自漢朝確立的儒家士大夫相比擬。儒生“學得文武藝，貨于帝王家”，即便官做到宰相，也免不了困于以皇帝為中心形成的外戚-宦官-士族三角關系的矛盾糾葛之中。當然職業經理人與士大夫相比還是有所區別，不同之處在于，士大夫只有一個“客戶”可以選擇，也就是不能選擇，而且這個“客戶”還握有生殺大權。職業經理人的“現代”性應該就體現在有多個“客戶”可以選擇上。有了這個選擇，就形成了市場機制，就能夠討價還價，就成了一種交易。
那么，職業經理人與企業老板之間交易的“貨物”又是什么呢？肯定不是職業經理人這個“人”，因為職業經理人與老板之間不存在人身依附關系。那么，再與工人類比一下，工人向資本出賣的是自己的“勞動力”，那么，職業經理人向老板出售的就是自己的“管理能力”。
這樣，我們就可以得出一個職業經理人的定義：
職業經理人是企業的管理能力供應商。他所提供的商品就是“管理能力”，他的客戶就是老板。
假設“職業經理人是企業的管理能力供應商”成立，那么，職業經理人要做的第一件事就是當好自己的“老板”，經營好自己的“管理能力”，否則就對不住“職業”兩個字。
職業經理人經營自己的“管理能力”，需要把“管理能力”產品化，做好產品開發、市場定位、營銷策劃，探究如何把自己的“管理能力”產品賣出好價錢、賣的更持久。也就是說，要界定清楚自己的產品能夠給客戶帶來什么具體價值，與市場上同類產品相比有什么優勢，在缺乏評價標準的情況下可能還需要替客戶開發一些能讓客戶信服的評價標準、評估方法之類。
作為“管理能力供應商”，出售產品的方式也可以多種多樣，應聘任職只是其中的一種，還有咨詢、培訓、教練、顧問等也是出售“管理能力”產品的常規方式，一個供應商可以把一種產品進行多樣化的銷售，還有可能弄出如管理“云服務”之類的新盈利模式。就算傳統的應聘任職也可以有多種銷售藝術，譬如蘇秦張儀當年那些合縱連橫的袖里乾坤就頗能凸顯“管理能力”產品的價值。
職業經理人把自己看成“管理能力供應商”去經營自己的時候，可能也就真正職業化了，這也許可以與家丁向職業殺手轉化相類比。
“純”職業經理人作為一個“管理能力供應商”，他在企業中所從事的活動邊界應該是清晰的，對雇主所要求的資源條件、權力責任應該是有明文約定的，所需交付的工作成果應該是可考核的，應獲報酬也是明確的，他就不需要陷入諸如“外戚-宦官-士族三角關系”的矛盾糾葛之中。這樣的現代職業經理人才有“現代”性。
2010年春柳傳志曾經說過“我要求職業經理人把企業當自己的命”，把柳傳志這句話看做一個創業者對由自己一手創辦的、作為自己一生事業的企業的感情投射是可以理解的，2009年柳傳志重出江湖的時候也曾說過“聯想是我的命，重新出山義不容辭”這樣的話。但是如果以“把企業當自己的命”作為對職業經理人的普遍要求就過分了，也不符合“職業”精神。
假如企業是職業經理的“命”，然而這個“命”卻不屬于職業經理人，老板隨時有權切斷職業經理人與“命”的聯系，這豈不是要職業經理人把自己的“命”交到了老板的手上，豈不是重新賦予了老板對職業經理人“生殺予奪”的大權？“我要求職業經理人把企業當自己的命”等于讓供應商把客戶的命當成自己的命，要求醫生把病人的命作為自己的命，這不合理，也不現實。
企業是創業者的事業，但卻僅僅是職業經理人的職業，不能把職業經理人混同于企業家。假如老板樂意與職業經理人共享這份事業，那就要拿出實實在在的行動——分享企業的股權，否則只是學著柳傳志的口吻說“我要求職業經理人把企業當自己的命”是沒有用的（柳傳志說這樣的話是有資格的，他口中的職業經理人其實絕大多數已經是與他分享事業的老板了）。其實，職業經理人的職業能力與職業精神，才是企業家所需要的。也有一位知名企業家并不提倡職業經理人把企業看成自己的“命”，他認為那樣的觀念后患無窮，從而倡導“多一些打工者的實在，少一些主人翁心態”。
職業經理人的“命”只能是自己的“管理能力”，而任何一個自己所服務的企業充其量可以算作職業經理人的“運”，服務于一家成功的企業，可以提升自己的無形資產含金量，進而可以把自己的管理能力賣出一個更好的價錢。而職業經理人對于自己的“命”——管理能力，則是絲毫不能馬虎的，要時時維護，使其保值增值，也就是要在管理實踐中不斷學習、研究、提升自己的管理能力，讓自己的管理能力對客戶有更高的價值，這樣，職業經理人才能保住“命”。
天命難違，“命”是不能隨意改變的。譬如職業經理人自己創業當了老板，那他就已經不是職業經理人了，他也就沒有職業經理人的“命”了。然而“運”卻是可以自己把握的。職業經理人的“運”，寄托在正確處理與老板的關系上：
第一，選對老板非常重要。我自己選老板的私人標準是“有出息”，越是有出息的老板越容易服務。張良只有遇上劉邦，才有發揮其聰明才智的機會。遇上“明主”，成為其左膀右臂，成就一番事業，這樣的職業經理人算是修成了正果。次一等的是老板樂于當甩手掌柜，把家業交給職業經理人打理，這也不錯。再次者就是與老板“談戀愛”的時候相見恨晚，“結婚”沒幾天就開始鬧別扭，“相愛總是簡單相處太難”，職業經理人壯志難酬，老板也不爽，多半是職業經理人卷鋪蓋走人，也有的與老板“龍戰于野，其血玄黃”，這樣的案例大家都知道。最不濟的職業經理人被高薪聘來，本來就是為了應一時只需，處于不同需要、不同目的利用一把，這種短命“老總”如果有自知之明還好一些，如果渾然不知，往往會很受傷的。
第二，與老板界定好權力邊界，才能發展出可以長期合作的健康關系。自古以來，皇權與宰權都是有嚴格界定的，為官者覬覦皇權，那就是犯上作亂，是殺頭之罪。職業經理人不能觸碰的“皇權”就是老板的股權，如果不是處于開明老板的“賞賜”，最好不要想入非非。對于老板的股權，職業經理人怎么尊重都不過分。當然，也要要求老板尊重職業經理人的“宰”權，如果老板不尊重職業經理人的管理權，處處越俎代庖，職業經理人也就無法承擔他的信托責任了。
第三，職業經理人還要切記自己的“保姆”身份，拿捏好與“孩子”的感情分寸。當保姆不盡心盡力的照顧人家的孩子，人家父母肯定不高興，換你沒商量。假如保姆對孩子投入過多的感情，以至孩子把你視如親生父母，就像艾青與大堰河那樣，人家父母也會不高興。職業經理人需要帶好團隊，但也不能讓你的團隊成員只知道老總，不知道“老董”，把握不好也會因此讓職業生涯拐彎。
附錄：
| 職業經理人與“皇親國戚”的相處之道 |
| 李雪松 |
當職業經理人“空降”到家族企業時，首先面對的可能是那些家族成員們—“皇親國戚”的猜忌和疑惑，他們能否接受新來的職業經理人呢？作為職業經理人，又如何才能在這些“皇親國戚”里做到“長袖善舞”呢？這是一場不見硝煙但一定驚心動魄的“戰爭”，對于職業經理人唯有勝利方能站穩腳跟，才能指點江山和運籌帷幄，否則只有一個后果----敗走麥城。 99度效應：只把自己當作最后一把柴 職業經理人面對“皇親國戚”的時候，心里一定要明白一個道理：資本永遠是對的。有些職業經理人在幫助企業取得市場上、技術上、管理上很大的突破和提升，會認為是自己拯救了瀕臨倒閉的企業，勞苦功高，那些“皇親國戚”都是仰仗我活著。其實，如果有了這樣一種想法是很危險的，要知道，在你來之前，企業已經有了，并且存在了好多年，盡管這個舞臺比較簡陋，但不至于簡陋得無法讓你表演，而你的作用其實就是“99度效應”：在“皇親國戚”和員工們的作用下，水已經燒到了99度，你來了，只是添了一把柴，水就燒開了，只限于此。很多相對來講比較困難的企業的職業經理人都有個“愛好”，就是喜歡把自己當成“救世主”：沒有我，企業就如何如何……這絕對是個誤區，職業經理人就是那最后一把柴，沒有前面99度的水，這最后一把柴能起到什么作用？ 職業經理人拿了企業的錢，就是應該讓這些錢增值，做“資本的保姆”。做“保姆”就要有責任感，盡職盡責。如果你嚴謹，員工也會嚴謹；如果你有懈怠，員工也會跟著你懈怠。所以說企業文化就是“老總性格的外延”，職業經理人作為領導就要以身作則。任何一個員工其內心都是善良向上的，沒有一個員工是帶著到你這公司來就要把你這公司搞垮的目的的，他們都想有個好的發展平臺，有個好收入，有個好前途。所以一個好的職業經理人就應該喊出“向我看齊”，就應該當好資本的保姆，把應該照料的照料好，應該發展的發展好。 讓業績說話：贏取信任的最重砝碼 沒有金剛鉆，不攬瓷器活，作為經理人如果沒有拿得出手的管理經驗和技能，沒有過人的膽識和魄力，沒有與“皇親國戚”斗智斗勇的謀略和智慧，就不必深入“虎穴”了，否則耽誤青春不說，可能還會壞了自己的一世清名。一切用業績來說話，恐怕是最好的讓“皇親國戚”信服的砝碼。 高先生，四十來歲，東北某鋼材貿易公司總經理，曾在鋼材銷售行業浸淫多年，去年應邀來到了沈陽一家民營鋼材貿易企業全面負責銷售工作。 沒曾想，這家公司內“皇親國戚”分為了兩派，一派是“保守派”，主張公司發展做自然增量，不能過多投入；另一派是“激進派”，主張抓住發展機遇，快速跟進，擴大市場份額，占領制高點。當高先生到來后，兩派都在爭取他，希望他能站到自己方這邊來。而他沒有急于表態，就表示都有道理，待他仔細考慮以后再做決斷。 就在兩派人都以為他不過如此的時候，高先生拿出了一份詳盡的市場發展計劃，對外部市場環境、內部資源能力和鋼材銷售品類和利潤都做了具體分析，對某一些品類他建議加大投入，對某一些品類他建議保持原狀或削減。兩派的意見在里面都有體現，但又比原來考慮的更周全和更具體，這樣他就初步贏取了兩派的尊重和信任。 沈陽地處東北，鋼材銷售結合建筑施工冬季停工有一個特點，就是“冬儲”，即將鋼材要放一個冬季，等第二年開始施工的時候再拿出來銷售，一般來講那時的鋼材價格都會上揚很多，但同時也會積壓大量資金。當時許多“皇親國戚”都認為風險太大，搞不好要巨虧。高先生經過分析，認定價格上揚是趨勢，用一半自有資金，一半借貸資金，囤積了一批建筑鋼材里的“新貴”—H型鋼。結果，這批貨甚至遠遠超出了高先生的預期，價格上漲比例超過50%，為公司直接創造了高達2000萬的利潤。至此，高先生在企業里站穩了腳跟，經營業績不斷創出新高。皇親國戚們，無論是“保守派”還是“激進派”都對他頂禮膜拜，信任有加，一切重大的決策也要聽聽高先生的意見。 下一站你也是家族成員：擁有一部分公司股份不是不可能的 實際上，職業經理人分擔的是企業擁有者分包給他的經營權，職業經理人通過企業經營平臺施展自己的才華和能力，推動企業發展和業績增長，實現業績達成績效目標，從而取得與實際績效相對應的經濟回報。如果績效表現好的話，職業經理人可以得到除了當初約定的薪酬回報之外，老板可能還會再派發一個大大的紅包。但畢竟，職業經理人和企業擁有者之間還是經營權委托代理的關系，職業經理人對關系到企業重大戰略決策是沒有表決權的，這也影響到職業經理人的工作積極性和主動性。于是，讓職業經理人擁有一部分公司的股份，讓其成為擁有公司股份的“家族成員”中的一員成為一種可能。 百年前，美國有位石油大亨，擁有大量油田，自己經營不過來，就將西部的部分油田交給了一位頗具管理才能的職業經理人照料。一次大亨去巡視自己的產業，順著公路，他發現油田存在大量的浪費與混亂，大亨很生氣，責難職業經理人說：你看，這么多的問題，你難道看不出嗎？”那位有豐富管理經驗的職業經理人并不做解釋，望著大亨，只是平靜的答道：“老板，油田是你自己的，所以你能一眼把問題都看出來。”大亨沉默了，隨后，做出重要的決定，給予這位管理者分紅的權利，半年后，大亨再去的時候，整個油田已被治理的井井有條，最初的浪費與混亂都不復存在。 職業經理人在擁有公司股權之后，便擁有了企業的產權變成了企業直接權益人，它有助于把職業經理人的個人利益與企業的長遠發展利益更加緊密地結合起來，更有助于培養職業經理人階層。但企業在建立和實施股權激勵制度時，必須要考慮到企業的實際情況，防止新的內部矛盾產生。建議制定一個具體的管理辦法，以便對有關原則性東西進行規范，例如，是否要成立及如何組織薪酬委員會，經理股票期權的授予范圍，行權價，數量上限的確定，授予期的安排，轉讓的限制，行權時的股權供給等等問題，以及其他有關財務、審計方面的配套措施等，都應有明確的規定。 此外，建立首席執行官（CEO）制度，也可以授予職業經理人充分的經營權力。需要說明的是，CEO不是總經理，也不是總裁，首席執行官的權力遠遠超過了總裁或總經理的權力，他除了擁有總經理的全部權力外，還獲取了董事長約45%的權利。所以在CEO條件下，董事會已成為小董事會，企業重大經營決策的拍扳權被授予給了CEO，董事會的功能變為主要是選擇，考核和制定CEO為代表的管理層的薪酬制度，經營活動全部交由CEO來獨立進行，實現了董事長和CEO的功能性分工。當然CEO的決策權力也不能獨斷行使，在CEO體制下的企業，往往設立戰略決策委員會來支持和否決CEO的決策。 企業的發展需要越來越多的高素質的職業經理人，一方面職業經理人需要得到來自“皇親國戚”的更多理解和支持，另一方面職業經理人要具有良好的職業道德和誠信水準、熟練的專業技術、豐富的管理經驗、較強的創新能力、深厚的文化底蘊、良好的工作業績以及較強的社會責任意識。隨著全球經濟一體化的到來，職業經理人還應該具有世界眼光，帶領企業不斷提高世界市場競爭能力，具有強烈的創新意識和創新能力，培育出更多本土企業的知名品牌。 職業經理人的發展和壯大,需要依靠自身努力，同時也需要來自“皇親國戚”的協作和支持。相信一定會有越來越多的職業經理人將在家族企業里長袖善舞，為自己描繪出了閃亮的職業發展前景，也為企業打開了更快更好的業績增長局面。 |
