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一、精細(xì)化管理和標(biāo)準(zhǔn)化管理的區(qū)別是什么？

　　它們是一種從屬的關(guān)系，標(biāo)準(zhǔn)化管理是一種管理手段，是精細(xì)化管理的一個(gè)部分。標(biāo)準(zhǔn)管理是精細(xì)化管理的初級(jí)階段，或者說(shuō)它是精細(xì)化管理的基礎(chǔ)，精細(xì)化管理必須建立在標(biāo)化的基礎(chǔ)上。

　　二、精細(xì)化管理是什么？與精益生產(chǎn)有什么區(qū)別？

　　首先，精細(xì)化管理并不是全新的東西，只不過(guò)博士德機(jī)構(gòu)一直定位并致力于精細(xì)化管理方面的研究，并取得了一定的成果，也得到了社會(huì)的一些認(rèn)可。  精益生產(chǎn)作為現(xiàn)代工業(yè)化時(shí)代的一個(gè)管理概念，最早是由日本的企業(yè)在20 世紀(jì)50 年代提出的，也叫“豐田生產(chǎn)方式”。它以“消滅一切浪費(fèi)”為著眼點(diǎn)，設(shè)法在生產(chǎn)過(guò)程中以消除任何無(wú)用的動(dòng)作、避免無(wú)用的努力、拒絕無(wú)用的材料，努力建立這樣一種企業(yè)：消滅不能給產(chǎn)品或服務(wù)的最終用戶帶來(lái)好處的所有活動(dòng)，同時(shí)持續(xù)不斷地尋找并貫徹改進(jìn)的方法。日本企業(yè)以這種“精益思想”相號(hào)召，切實(shí)改進(jìn)了產(chǎn)品質(zhì)量，推動(dòng)了日本經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，使日本很快超過(guò)德國(guó)，成為世界第二經(jīng)濟(jì)大國(guó)。這使得“裝在汽車輪子上”的美國(guó)汽車制造商也不得不放下架子，前往日本豐田等汽車生產(chǎn)商那里去取經(jīng)。之后，精益企業(yè)和精益生產(chǎn)方式，隨著日本經(jīng)濟(jì)的崛起而走向全世界。

　　我們對(duì)精細(xì)化管理的定義是：精細(xì)化管理是一種管理理念和管理技術(shù)，是通過(guò)規(guī)則的系統(tǒng)化和細(xì)化，運(yùn)用程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化和信息化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運(yùn)行。

　　三、在中國(guó)，什么類型的企業(yè)、在什么樣的管理狀態(tài)下適合導(dǎo)入精細(xì)化管理？

　　首先，精細(xì)化管理是一種管理理念和管理技術(shù)，是針對(duì)目前中國(guó)企業(yè)的粗放式管理現(xiàn)狀提出來(lái)的，并不是什么邊緣、深?yuàn)W、觸不可及的東西；任何企業(yè)在任何管理狀態(tài)下都適合導(dǎo)入精細(xì)化管理。打個(gè)比方，就好比人需要注意飲食中的營(yíng)養(yǎng)搭配一樣，雖然很多人不重視，但它確實(shí)是任何人都需要的，這很重要，影響著我們一生的身體健康狀況，進(jìn)而影響我們的生活。當(dāng)然，人在不同的年齡階段、不同的體質(zhì)狀況下，其營(yíng)養(yǎng)搭配的解決方案是有些不同的，這就需要量身定做。

　　企業(yè)是否導(dǎo)入推進(jìn)精細(xì)化管理，最關(guān)鍵的是企業(yè)管理者對(duì)管理的認(rèn)識(shí)及其改進(jìn)的決心和信心。

　　相對(duì)而言，組織、體制基礎(chǔ)根基很深的國(guó)有企業(yè)，系統(tǒng)導(dǎo)入精細(xì)化管理的難度要大一些，因?yàn)樾枰卸喾矫婀ぷ鳎ㄌ貏e是思想觀念的改造）的協(xié)調(diào)與配合才行。民營(yíng)企業(yè)則可以輕裝上陣，當(dāng)然最好是能有一定的企業(yè)管理基礎(chǔ)（例如：相對(duì)穩(wěn)定的組織以及組織運(yùn)行的管理流程制度; 有基本的部門以及崗位職能分工等），否則，欲速則不達(dá)。

　　目前，提出推行精細(xì)化管理（有的稱為精確管理、精準(zhǔn)管理、精細(xì)管理工程）的中國(guó)企業(yè)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)可搜索到400 余家；包括中國(guó)電信、伊利牛奶、青島港等大型企業(yè)，也有德勝洋樓、金堅(jiān)制衣等中小企業(yè)。

　　四、中國(guó)企業(yè)在向精細(xì)化管理過(guò)渡的發(fā)展過(guò)程中，有哪幾個(gè)比較重要的階段？

　　企業(yè)的發(fā)展與經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展是密切相關(guān)的，一個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，必然會(huì)有兩個(gè)完全不一樣階段，第一個(gè)階段是以資本為核心，第二個(gè)階段是以智本為核心。我們中國(guó)一直叫社會(huì)主義初級(jí)階段，嚴(yán)格來(lái)說(shuō)就是工業(yè)社會(huì)的初級(jí)階段，目前還是以資本為核心的，這個(gè)階段是必然的。

　　從管理的層面看待中國(guó)企業(yè)的發(fā)展，大致可以分成三個(gè)階段。

　　第一個(gè)是個(gè)人管理階段。如小企業(yè)以領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人魅力的方式來(lái)管理，也可以做好。在這個(gè)階段無(wú)所謂精細(xì)化，甚至無(wú)所謂制度，很多東西不需要。

　　第二個(gè)是規(guī)則階段。比如說(shuō)有百號(hào)人以上，或者有幾百號(hào)人的中型企業(yè)，這個(gè)時(shí)候光靠領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人魅力是絕對(duì)不夠的，因?yàn)樗镊攘σ呀?jīng)輻射不到那么遠(yuǎn)，輻射的半徑非常有限。所以到那個(gè)時(shí)候必須靠規(guī)則，一旦要建立規(guī)則就必須精細(xì)化，就是你必須要用非常細(xì)致到位的、定量的、標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)則來(lái)規(guī)范員工的所有活動(dòng)和行為。

　　第三個(gè)是文化階段。對(duì)大型企業(yè)，這個(gè)時(shí)候的管理光靠規(guī)則制度是不夠的，就要靠一種信念，靠一種企業(yè)的理念來(lái)吸引大家。總的來(lái)講，小企業(yè)靠魅力，中型企業(yè)靠規(guī)則，大型企業(yè)靠文化。在這種前提下，小型企業(yè)的核心流程需要精細(xì)化，中型企業(yè)大部分規(guī)則需要精細(xì)化，而大型企業(yè)具體到一個(gè)部門，仍然需要精細(xì)化。

　　五、企業(yè)推動(dòng)精細(xì)化管理的最大阻力和障礙會(huì)是什么？

　　我們認(rèn)為最大的阻力和障礙是高層管理者對(duì)精細(xì)化管理的認(rèn)識(shí)以及推進(jìn)的決心，其次是中層管理干部的協(xié)調(diào)與配合。

　　現(xiàn)在很多的企業(yè)提倡精細(xì)化管理，往往容易被看成一場(chǎng)全員的“**”運(yùn)動(dòng)，這就是認(rèn)識(shí)的不足；也有的被搞成了短期的“做秀”，只求“ 場(chǎng)面”，不求“ 成果”，風(fēng)風(fēng)火火一陣子，這就是管理者決心問(wèn)題。上面雷聲大，下面雨點(diǎn)小；所謂上有政策，下有對(duì)策，這就是中層的協(xié)調(diào)與配合問(wèn)題。

　　六、推進(jìn)精細(xì)化管理的步驟是什么？

　　第一步：管理診斷。通過(guò)管理診斷的方式對(duì)自己企業(yè)的管理狀況進(jìn)行全面了解。管理診斷的方式有：資料調(diào)閱、行業(yè)分析、問(wèn)卷調(diào)查、深度訪談、專題討論、客戶探訪等，通過(guò)3-4 人專業(yè)團(tuán)隊(duì)5-8 天的管理診斷，基本上能對(duì)企業(yè)的管理現(xiàn)狀做出客觀、系統(tǒng)、深入的分析和判斷。

　　第二步：在管理診斷的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)的相關(guān)規(guī)則進(jìn)行梳理，即規(guī)則的系統(tǒng)化和細(xì)化，提出適合于企業(yè)自身系統(tǒng)以及各模塊管理工作的精細(xì)化管理解決方案，也就是程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化和信息化管理手段的應(yīng)用與解決方案等。具體包括流程與制度、對(duì)組織與崗位的明晰等。

　　第三步：通過(guò)系統(tǒng)訓(xùn)練的方式，確保各部門、崗位了解掌握所需用到的解決方案，并順利導(dǎo)入與實(shí)施執(zhí)行。

　　第四步：企業(yè)文化的塑造與建設(shè)。優(yōu)秀企業(yè)文化的導(dǎo)入，員工的價(jià)值觀以及言行取向?qū)②呄蛞恢拢M織及崗位之間的協(xié)調(diào)與溝通效率大大提高，確保組織管理各單元能精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運(yùn)行。

　　七、精細(xì)化管理是否會(huì)使得企業(yè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題變得復(fù)雜化？

　　精細(xì)化管理的最終目標(biāo)是使組織管理各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運(yùn)行，提高管理質(zhì)量。在這個(gè)目標(biāo)的前提下，其在管理程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化和信息化的改造過(guò)程中，體現(xiàn)的是簡(jiǎn)單、明確、精確，一目了然，易操作，反而使操作執(zhí)行更簡(jiǎn)單。

　　例如：德國(guó)人煮雞蛋，用一個(gè)專門的容器，長(zhǎng)寬高四厘米，正好裝一個(gè)大一點(diǎn)的雞蛋，下面有一塊托盤，然后加50 毫升水，一分鐘后水開了，然后再燒三分鐘，關(guān)火。利用余熱再煮三分鐘，接下來(lái)用涼水泡三分鐘，使這個(gè)蛋很好打開。這樣的操作流程其實(shí)簡(jiǎn)單明了，但卻使煮出的雞蛋達(dá)到營(yíng)養(yǎng)價(jià)值的最好狀態(tài)。同樣是煮雞蛋，中國(guó)人是把雞蛋往鍋里一放，然后出去洗漱或干點(diǎn)別的，等他回來(lái)，看一看，再自我感覺(jué)一下，認(rèn)為好了，就拿出來(lái)了，沒(méi)有什么標(biāo)準(zhǔn)參考。這樣煮雞蛋的結(jié)果對(duì)比是，德國(guó)人與中國(guó)人相比，他們節(jié)約了4/5 的水、2/3 的熱，同時(shí)還讓雞蛋達(dá)到了最佳的營(yíng)養(yǎng)狀態(tài)，這就是精細(xì)化的差別。

　　從管理的角度上講，精細(xì)化管理只會(huì)使企業(yè)的管理問(wèn)題程序化、簡(jiǎn)單化、明確化，并提升企業(yè)的整體管理效能。

　　八、企業(yè)有時(shí)需要大量加班，但《勞動(dòng)法》規(guī)定每個(gè)月加班不能超過(guò)32 個(gè)小時(shí)，如何應(yīng)對(duì)？

　　第一，業(yè)務(wù)量比較大需要加班，這是個(gè)客觀事實(shí)。但作為管理者要帶領(lǐng)管理團(tuán)隊(duì)嚴(yán)格仔細(xì)研究，能不能通過(guò)對(duì)管理流程的優(yōu)化改造，減少我們工作的負(fù)荷。

　　第二，“又讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草。”這是不現(xiàn)實(shí)的，需要對(duì)加班的成本和收益重新算一筆賬，對(duì)通過(guò)加班獲得的額外收益部分，拿一部分出來(lái)讓員工分享，讓員工能理解和接受并更有積極性。

　　第三，管理干部的帶頭示范作用。員工加班一定要有管理干部陪著值班，而且應(yīng)該到一線的，這樣員工在心理情緒上會(huì)好受一些。

　　第四，加班時(shí)間需有個(gè)度，并控制好節(jié)奏，讓員工在體能、心理上能調(diào)節(jié)適應(yīng)過(guò)來(lái)。

　　第五，一定要把加班的原因以及企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵時(shí)期的客觀因素和員工講清楚。

　　九、企業(yè)如何對(duì)待老客戶與新客戶？

　　第一，營(yíng)銷界有一個(gè)公式叫做成本公式，就是維護(hù)一個(gè)老客戶的成本，將是開發(fā)一個(gè)新客戶成本的六分之一。為什么維護(hù)老客戶的成本很小呢？他對(duì)我們企業(yè)很了解，我對(duì)他的服務(wù)已經(jīng)格式化了，大家很容易對(duì)接。他對(duì)我們的一些缺點(diǎn)和失誤能夠接受，因?yàn)樗茉谇岸藨{自己的努力很好地處理好，我們對(duì)終端消費(fèi)者的傷害會(huì)非常小。一系列的長(zhǎng)期合作，使得我們之間配合很默契，成本就低。

　　第二，老客戶跟新客戶的政策，不應(yīng)該有所區(qū)別。我們對(duì)客戶的政策靠什么來(lái)區(qū)分呢？應(yīng)該以一些關(guān)鍵合作指標(biāo)來(lái)區(qū)分我們的客戶政策。例如銷售貢獻(xiàn)、付款的及時(shí)性和應(yīng)收款的比例、對(duì)品牌的宣傳投入等，這樣既不會(huì)傷害老客戶，也不會(huì)打擊新客戶。

　　第三，在發(fā)展新客戶的同時(shí)，保護(hù)提升老客戶，特別是在經(jīng)營(yíng)管理能力上。因此對(duì)老客戶在人力資源條件允許的情況下，可以適當(dāng)增加對(duì)其經(jīng)營(yíng)管理上的服務(wù)，而不是一味簡(jiǎn)單地在價(jià)格政策、返利、廣告支持等方面下工夫，這樣容易破壞大家的整體游戲規(guī)則。未來(lái)的營(yíng)銷部門管理者所調(diào)度的資源，絕對(duì)不只是他的銷售員，企業(yè)很多的人都是他調(diào)度的資源，比如財(cái)務(wù)、人力資源部門的人都可以調(diào)度，派人幫經(jīng)銷商做審計(jì)，派人幫經(jīng)銷商學(xué)會(huì)招聘，這些是經(jīng)銷商非常需要的，這個(gè)思路叫完成經(jīng)銷商由老板到企業(yè)家的改造。

　　十、管理者如何抓細(xì)節(jié)管理？

　　第一，不主張管理者事無(wú)巨細(xì)。管理者應(yīng)該學(xué)會(huì)如何做決策；管理學(xué)書上明確告訴我們，決策就是在若干方案當(dāng)中做出決定和選擇。因此在企業(yè)管理過(guò)程中，管理者更多的是做選擇題，少做問(wèn)答題，不做論述題，這就要求我們的基層下屬應(yīng)該學(xué)會(huì)做方案，在給予他們壓力的同時(shí)，也為他們提供了思考成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。所有的事情都去參與或插手太多，一定會(huì)把基層搞亂，這不符合管理程序。因此我們對(duì)管理的一個(gè)觀點(diǎn)就是“上級(jí)可以越級(jí)調(diào)查，但不可以越級(jí)指揮，下級(jí)可以越級(jí)投訴，但不可以越級(jí)匯報(bào)”，這也是管理程序的要求。管理者要發(fā)現(xiàn)點(diǎn)的問(wèn)題，試圖找到原因，然后尋求面的解決。

　　第二，如果管理者總是只做決策，而從來(lái)沒(méi)有做透一件事，這會(huì)對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行文化的培養(yǎng)不利。

　　因此管理者偶爾用心搞透一件小事情，把一件小事情從頭抓到尾，甚至落實(shí)到每一個(gè)細(xì)節(jié)的點(diǎn)上，這是很有必要的，也是值得提倡的，因?yàn)樗梢越o整個(gè)團(tuán)隊(duì)和企業(yè)帶來(lái)一種精細(xì)執(zhí)行的觀念和文化。

　　第三，每一個(gè)崗位所關(guān)注的細(xì)節(jié)，主要由這個(gè)崗位所參與事務(wù)的流程和流程的結(jié)合點(diǎn)來(lái)決定，這就是崗位和流程的結(jié)合。

　　一個(gè)崗位的工作你一定可以分成幾種類型，每一個(gè)類型當(dāng)中，你又可以分拆成幾個(gè)模塊，每一個(gè)模塊又可以形成一些主要條款，已經(jīng)分拆到了三、四層次的內(nèi)容之后，你就把這些內(nèi)容跟你的單位組織出現(xiàn)的流程去對(duì)照，你就自然找得到結(jié)合點(diǎn)，那么這種結(jié)合點(diǎn)是每一個(gè)崗位所要關(guān)注的細(xì)節(jié)。

　　問(wèn)題出在崗位，答案藏在流程；一個(gè)崗位上的人犯錯(cuò)誤了，你不要去管，你應(yīng)該認(rèn)真去考慮流程出沒(méi)出問(wèn)題，如果流程沒(méi)有出問(wèn)題，關(guān)系不是太大，但是如果是流程出了問(wèn)題，管理者就應(yīng)該引起關(guān)注。

　　崗位阻截流程，操作培訓(xùn)到位；如果這個(gè)東西寫得很清楚，員工還是經(jīng)常做錯(cuò)，這就說(shuō)明我們的培訓(xùn)根本不夠，應(yīng)該更多考慮培訓(xùn)的問(wèn)題。

　　企業(yè)培訓(xùn)無(wú)效，是企業(yè)文化之過(guò)，培訓(xùn)都無(wú)效，那就是企業(yè)的問(wèn)題，管理者就應(yīng)該思考企業(yè)的文化是否存在問(wèn)題。

　　十一、在管理中如何對(duì)下屬?gòu)?qiáng)調(diào)精細(xì)化？

　　第一，我們講精細(xì)，主要是針對(duì)工作，而不針對(duì)生活。在工作中，按照管理規(guī)范的要求，按程序的要求，按崗位的要求，按團(tuán)隊(duì)合作的要求，該做的細(xì)節(jié)必須全面做到，這個(gè)不存在太苛刻的問(wèn)題，否則就不能談管理。

　　第二，我們說(shuō)的這種工作精細(xì)化，應(yīng)該是有規(guī)則在先，然后才能強(qiáng)調(diào)。這種規(guī)定應(yīng)該是經(jīng)大家討論認(rèn)可的，不是管理者臨時(shí)增加的要求。

　　在規(guī)則之外，去強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)問(wèn)題，給下屬提太多的要求，這當(dāng)然也是不對(duì)的，是沒(méi)有意義的。自己都沒(méi)搞好，沒(méi)弄明白，沒(méi)有建立這種規(guī)則，只能說(shuō)明自己不行。所以現(xiàn)在很多企業(yè)的程序，特別是工作的流程不完善，你說(shuō)員工不注意細(xì)節(jié)，是沒(méi)有意義的。因?yàn)槭枪芾碚咦约簺](méi)有設(shè)計(jì)到，不能怪員工。

　　第三，我們現(xiàn)在開始強(qiáng)調(diào)精細(xì)，追求完美。在思想境界上，追求完美是一個(gè)永久的過(guò)程，有一個(gè)單位的廣告做得非常好：“沒(méi)有最好，只有更好。”管理者如果對(duì)員工顯得稍微苛刻一些，我覺(jué)得員工應(yīng)該是能接受的，當(dāng)然你做不到你應(yīng)該告訴他，我的工作技能水平暫時(shí)還達(dá)不到這個(gè)程度。

　　十二、如何快速把精細(xì)的精神運(yùn)用到我們具體的工作當(dāng)中？

　　第一，管理者自己在企業(yè)內(nèi)部，應(yīng)比較系統(tǒng)迅速地整理好用于企業(yè)基礎(chǔ)管理工作的東西。比如崗位明晰，流程優(yōu)化，這是我們管理者要做的事情。你只有把這個(gè)事情做好了，才有可能使員工按要求做好事情。

　　第二，所有的管理者自己要參與并要以身作則、帶頭示范。包括總經(jīng)理在內(nèi)的任何一個(gè)崗位，都是一個(gè)崗位，只要他是一個(gè)崗位，他就一定有標(biāo)準(zhǔn)，只要是有標(biāo)準(zhǔn)的，就一定可以考察和考核。雖然老板沒(méi)有人罰，總經(jīng)理沒(méi)有人制約，但是你做事做得怎么樣，員工是看得清楚的，所以管理者的行為，一定會(huì)對(duì)企業(yè)提倡細(xì)節(jié)理念產(chǎn)生非常重要的影響。

　　第三，通過(guò)一些日常的行為訓(xùn)練，來(lái)提升全員的細(xì)節(jié)意識(shí)。例如：習(xí)慣和結(jié)點(diǎn)思考，定置管理和定時(shí)管理。

　　第四，在員工訓(xùn)練的過(guò)程當(dāng)中，盡可能讓員工學(xué)會(huì)應(yīng)用更多的管理操作工具和方法。比如魚刺圖。作為高層管理者，應(yīng)該逐漸養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣，盡可能給下屬工具和方法，甚至給參考格式和模塊，這樣員工就會(huì)慢慢學(xué)會(huì)并掌握一些工具和方法，熟悉并做透一件事就容易得多。

　　十三、中國(guó)目前的企業(yè)，應(yīng)不應(yīng)該搞企業(yè)文化，怎么搞企業(yè)文化？

　　首先企業(yè)應(yīng)該推進(jìn)企業(yè)文化，所有的企業(yè)都應(yīng)該有他的企業(yè)文化，這個(gè)毋庸置疑，也是必然的。這不分國(guó)家，也不分社會(huì)制度。怎么推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)？

　　第一，企業(yè)文化包含口號(hào)，但不僅僅是口號(hào)，需要在具體的工作實(shí)施當(dāng)中把它落實(shí)下去。現(xiàn)在中國(guó)有很多企業(yè)，文化僅僅停留在口號(hào)層面。

　　惠普公司有一句口號(hào)是“充分信任和尊重員工”，這種精神確實(shí)完全貫徹落實(shí)在管理行為當(dāng)中的。例如：他的員工是從來(lái)不打卡、從來(lái)不簽到的。因?yàn)槠髽I(yè)相信員工不會(huì)遲到。再如惠普的工程師，到倉(cāng)庫(kù)去領(lǐng)實(shí)驗(yàn)材料，是不需要任何人批準(zhǔn)的，到倉(cāng)庫(kù)自己拿，然后自己登記，留個(gè)數(shù)據(jù)就可以了，而且他的實(shí)驗(yàn)材料可以拿回家去做，然后把結(jié)果拿到公司就行了。他們營(yíng)銷隊(duì)伍的費(fèi)用，也是實(shí)報(bào)實(shí)銷的。一位營(yíng)銷總監(jiān)，每天晚上都喝一瓶紅酒，大概270 塊錢一瓶，他拿到公司去報(bào)銷了，確實(shí)他是每天都喝。公司首先假定員工都是對(duì)的，充分相信員工，但是相信并不等于說(shuō)不調(diào)查不監(jiān)管。他們也有調(diào)查和監(jiān)督措施，比如剛才說(shuō)的喝紅酒的員工，他們就派人調(diào)查過(guò)，發(fā)現(xiàn)這個(gè)員工每天在家里確實(shí)是要喝一瓶紅酒的，于是他們就認(rèn)為這沒(méi)問(wèn)題。

　　第二，當(dāng)工作的某一個(gè)環(huán)節(jié)和現(xiàn)象與文化相沖突，我們只能改規(guī)則，而不能改文化，就是文化優(yōu)先的原則。

　　案例：有一個(gè)做鋼材制品的企業(yè)，他們企業(yè)文化當(dāng)中有一口號(hào)是“實(shí)事求是”，曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)一個(gè)事情，他們給一個(gè)客戶發(fā)一批鋼材，本來(lái)客戶要的A 號(hào)鋼材，結(jié)果他們發(fā)了B 號(hào)。B 號(hào)鋼材成本低一些，但是B 鋼絕對(duì)達(dá)到A鋼的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，客戶不會(huì)受任何損失，而企業(yè)多增了利潤(rùn)。這時(shí)員工提出問(wèn)題來(lái)了，你說(shuō)要實(shí)事求是，現(xiàn)在你對(duì)客戶開始欺瞞了，你騙了人家，這個(gè)不符合你的文化，這個(gè)問(wèn)題怎么解決？

　　他們?yōu)榇藢ｉT開會(huì)討論這個(gè)問(wèn)題。結(jié)果出現(xiàn)兩派意見(jiàn)，一派認(rèn)為沒(méi)有騙客戶，因?yàn)榭蛻舻馁|(zhì)量指標(biāo)我們保證了，客戶的利益沒(méi)有受到損害，所以沒(méi)有騙客戶。另外一批人認(rèn)為就是騙了，因?yàn)槟惆袮 鋼換成B 鋼，而且里面增加了利潤(rùn)，你沒(méi)告訴人家，這個(gè)是不對(duì)的。兩派爭(zhēng)論不休。后來(lái)打電話咨詢我們，我們的態(tài)度是，這個(gè)事情絕對(duì)是不對(duì)的，如果要這么做，必須有兩個(gè)條件，首先要通報(bào)客戶，在不影響品質(zhì)的前提下，我們換了B 材料。再次因更換材料產(chǎn)生的差價(jià)利潤(rùn)，應(yīng)該跟客戶討論一個(gè)分配共享的比例。因?yàn)槲铱梢酝ㄟ^(guò)B 材料實(shí)現(xiàn)A 材料的愿望，這里面的技術(shù)成分我可以得一份利潤(rùn)，同時(shí)你可以得一份利潤(rùn)，因?yàn)楫吘拐{(diào)整了你們用材料的方案。這樣做就符合“實(shí)事求是”的企業(yè)文化標(biāo)準(zhǔn)。

　　第三，企業(yè)文化是可以發(fā)展的，它應(yīng)該有一個(gè)逐漸推進(jìn)的過(guò)程。

　　我們?cè)谥贫ㄆ髽I(yè)文化和推進(jìn)企業(yè)文化的初期，不要把自己定得太高，適當(dāng)降低自己的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樘呤亲霾坏降模霾坏骄驼f(shuō)明你是個(gè)偽文化。假如我們真的是在搞企業(yè)文化，企業(yè)制度必須和企業(yè)文化相吻合，管理者就必須制訂和實(shí)施一系列的方案措施，確保落實(shí)和執(zhí)行。然后當(dāng)你在推進(jìn)一段時(shí)期（比如五年）以后，我再定一個(gè)更高的標(biāo)準(zhǔn)，這就是企業(yè)文化的發(fā)展問(wèn)題。

　　西方企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)上，往往比較靠譜，比較踏實(shí)，他們就不太容易不切實(shí)際提非常高的文化標(biāo)準(zhǔn)。因此我曾經(jīng)在北大講課的時(shí)候說(shuō)，大學(xué)的口號(hào)太高了，動(dòng)不動(dòng)為中華崛起而讀書，為國(guó)家輸送棟梁人才，哪會(huì)都是棟梁人才呢？德國(guó)萊比錫大學(xué)的學(xué)校文化口號(hào)很簡(jiǎn)單——為社會(huì)輸送合格的勞動(dòng)者。這個(gè)它是可以做得到的。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)把文化掛在天上，根本落實(shí)不下來(lái)。

　　一個(gè)企業(yè)如果要**并塑造形成良好的企業(yè)文化，必須具備以下幾個(gè)條件：

　　第一，高層管理者能遵守企業(yè)的管理規(guī)則，并起到良好的以身作則、帶頭示范作用。

　　第二，企業(yè)建立了一支穩(wěn)定的、跟隨型的中層管理以及骨干隊(duì)伍，能正確影響并引導(dǎo)基層員工的行為及價(jià)值觀取向與企業(yè)文化高度吻合。

　　第三，企業(yè)已經(jīng)建立了一套組織、崗位相互之間縱橫交錯(cuò)的緊密溝通協(xié)調(diào)以及監(jiān)督管理機(jī)制，并堅(jiān)定執(zhí)行。讓所有崗位都成為公司企業(yè)文化的傳播者和影響者，這確保企業(yè)員工在環(huán)境中能充分感受并快速接受企業(yè)文化，并在價(jià)值觀及言行上趨向一致。

　　第四，企業(yè)的核心理念、價(jià)值觀能落實(shí)并緊密結(jié)合到企業(yè)具體的操作流程及制度上。讓員工的所有活動(dòng)能參照企業(yè)的文化準(zhǔn)則執(zhí)行，并形成習(xí)慣和默契。

　　十四、關(guān)于精細(xì)化管理工作中的考核監(jiān)督以及考核指標(biāo)的量化問(wèn)題。

　　第一，非常精細(xì)有效的工作監(jiān)督，并不是天天看得很嚴(yán)，也不可能做到。怎么做呢？就看我們能不能把一件事做透，所謂透就是上下一致，前后一致，沒(méi)有特殊情況，如果這個(gè)東西稍微有猶豫就做不下去，做不透，那么再多的監(jiān)督也沒(méi)有用，如果沒(méi)有用，你靠長(zhǎng)期的那種軟軟的監(jiān)督，就等于沒(méi)有監(jiān)督。西方國(guó)家的監(jiān)督體系，就是對(duì)監(jiān)督的結(jié)果抓得非常嚴(yán)，它是一個(gè)整體的文化概念，不是一個(gè)簡(jiǎn)單的監(jiān)督問(wèn)題。

　　比如：德國(guó)的地鐵是采用自動(dòng)刷卡制，平時(shí)很少去查逃票。但他們每一年都會(huì)突查三次，查到了有一次逃票就會(huì)進(jìn)入黑名單，個(gè)人信用記錄會(huì)有不良記載，會(huì)影響到工作、上學(xué)、貸款等，遭到社會(huì)歧視，如果有三次以上，這個(gè)人就成為活著的死人了，就沒(méi)有人愿意跟你打交道，就連***都領(lǐng)不到，西方?jīng)]有***是沒(méi)辦法活命的，雖然政府還是會(huì)養(yǎng)他，但是他已經(jīng)不是社會(huì)的人了，所以叫活著的死人。

　　第二，企業(yè)管理中考核的量化有兩種；第一種叫測(cè)量，就是有些項(xiàng)目是可以用數(shù)據(jù)測(cè)量的，時(shí)間、長(zhǎng)度、重量、工作量的大小等等。第二種叫測(cè)評(píng)，對(duì)不能直接用數(shù)據(jù)測(cè)量的項(xiàng)目只能采取測(cè)評(píng)的方式。對(duì)于測(cè)評(píng)類的項(xiàng)目，我們有一種因素權(quán)數(shù)法的科學(xué)方法，一個(gè)是將工作分拆出很多因素項(xiàng)目，另一個(gè)是指這個(gè)因素項(xiàng)目所占工作整體的權(quán)重，對(duì)每一種因素必須找到三個(gè)不同的項(xiàng)目進(jìn)行打分測(cè)評(píng)。

　　第三，考核打分一定要是面對(duì)面的，不要背對(duì)背。管理者一定要讓下屬清楚地知道這個(gè)月在哪些方面上做得較好，需要保持，哪些方面做得差一點(diǎn)，需要改進(jìn)，考核中的績(jī)效溝通是和下屬進(jìn)行有效溝通輔導(dǎo)的重要途徑之一。

　　十五、企業(yè)培訓(xùn)如何做才能夠在很短的時(shí)間內(nèi)把全員素質(zhì)提升到一個(gè)較高的檔次？

　　第一，要投入大的精力去調(diào)查員工需要做什么培訓(xùn)，就是培訓(xùn)需求調(diào)查。這個(gè)工作的重要性遠(yuǎn)大于培訓(xùn)工作本身。

　　這個(gè)工作很多企業(yè)不太重視，想到培訓(xùn)，想到哪里做到哪里，感覺(jué)這個(gè)缺一點(diǎn)，那個(gè)差一點(diǎn)，于是“東一榔頭西一棒”，不系統(tǒng)。當(dāng)然培訓(xùn)需求調(diào)查，不是簡(jiǎn)單地安排填個(gè)表，問(wèn)一下主管領(lǐng)導(dǎo)想搞什么培訓(xùn)。例如：做管理方面的培訓(xùn)，我們可以把管理的各項(xiàng)內(nèi)容，用魚刺圖的方式把它畫出來(lái)，假設(shè)我們把管理畫成了120項(xiàng)，再讓人家在120 項(xiàng)當(dāng)中去打勾，那么你對(duì)管理方面培訓(xùn)需求的調(diào)查就比較到位了。如果這個(gè)沒(méi)有做好，后面很多的培訓(xùn)將是浪費(fèi)時(shí)間、精力和金錢的。

　　第二，對(duì)培訓(xùn)應(yīng)該有一個(gè)系統(tǒng)的規(guī)劃概念。

　　當(dāng)然培訓(xùn)當(dāng)中，盡管我們簡(jiǎn)單地叫素質(zhì)培訓(xùn)，但事實(shí)上它是可以分類的，它包括理念價(jià)值觀、一般素養(yǎng)、專業(yè)技能和行業(yè)知識(shí)培訓(xùn)等等。

　　第三，員工的培訓(xùn)不一定要知名的老師，倒是要合格的老師。所謂合格是什么呢？就是他能不能把一個(gè)小問(wèn)題搞得很專業(yè)，講得很具體、清楚。

　　第四，培訓(xùn)有那么多的內(nèi)容，到底從哪里入手？建議從員工的日常行為規(guī)范入手，培養(yǎng)員工良好的習(xí)慣，這是非常重要的。對(duì)員工進(jìn)行日常基本行為規(guī)范的訓(xùn)練，是首先應(yīng)該安排的。通過(guò)這種訓(xùn)練，可以使我們的員工比較迅速地進(jìn)入到一個(gè)相對(duì)符合我們合格員工標(biāo)準(zhǔn)的工作狀態(tài)，且這種訓(xùn)練調(diào)整到位之后，我們?cè)偃ド蟿e的訓(xùn)練科目和內(nèi)容就會(huì)比較容易到位。

　　第五，員工訓(xùn)練最難的是企業(yè)核心價(jià)值觀的訓(xùn)練和實(shí)習(xí)。一般流程的訓(xùn)練、崗位的訓(xùn)練和操作規(guī)范的訓(xùn)練，以及安全生產(chǎn)要求的訓(xùn)練等等，這個(gè)能夠具象展現(xiàn)的東西是比較好訓(xùn)練的，但是深層次的價(jià)值觀的訓(xùn)練和學(xué)習(xí)是比較困難的。所以應(yīng)該把抽象的價(jià)值觀盡可能分解和改造成比較形象的、可操作的動(dòng)作或行為，這樣的訓(xùn)練方式員工容易感知到并掌握，這個(gè)當(dāng)然有很大的難度，但是必須突破。當(dāng)然這不是一個(gè)人的事，而是整個(gè)組織的事。

　　例如：孔子當(dāng)初對(duì)孝的訓(xùn)練，是很具象的。早晨起來(lái)給老爸問(wèn)安、吃飯時(shí)候給媽媽夾菜等，非常具體，最終體現(xiàn)的就是一個(gè)孝的概念。在孝的基礎(chǔ)上擴(kuò)大，是仁愛(ài)，孔子當(dāng)時(shí)認(rèn)為，仁愛(ài)的核心內(nèi)容是仁義兩個(gè)字，而仁的前提是孝，所以他首先訓(xùn)練孝的一些做法，通過(guò)這個(gè)使全民達(dá)到仁的狀態(tài)，孔子的這個(gè)研究做得很深刻。當(dāng)然當(dāng)初可能不這么叫，也許他是天才，就有這種能力，這就給我們一個(gè)啟發(fā)。

　　第六，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)形成自我學(xué)習(xí)培訓(xùn)的習(xí)慣。這個(gè)很重要，這個(gè)花錢很少，但是效果很好。什么叫自我學(xué)習(xí)培訓(xùn)？比如說(shuō)員工的績(jī)效考核與溝通、員工日常的工作例會(huì)溝通、員工內(nèi)部專題的腦力激蕩、小組會(huì)議等。

　　比如說(shuō)班長(zhǎng)該怎么當(dāng)？你把20個(gè)班長(zhǎng)放在一起，很可能扯三天，管他怎么扯呢，讓這20 個(gè)班長(zhǎng)在一起考慮班長(zhǎng)怎么當(dāng)，比起一個(gè)人講班長(zhǎng)怎么當(dāng)，效果要好很多。員工和團(tuán)隊(duì)是有學(xué)習(xí)培訓(xùn)的能力的，就像人有傷口的自我修復(fù)能力一樣，關(guān)鍵看管理者怎么為他們?cè)O(shè)計(jì)創(chuàng)造出這樣的平臺(tái)和機(jī)會(huì)。

　　第七，讓員工換位體驗(yàn)，學(xué)會(huì)換位思考。我們對(duì)員工的培訓(xùn)，要讓他站在一個(gè)與他合作的崗位或被服務(wù)的對(duì)象角度親自去感受。這也是一種培訓(xùn)，這個(gè)不是哪個(gè)去教，也不是開會(huì)，這樣他能很快找到自己的不足。

　　十六、對(duì)員工要求太嚴(yán)容易造**員流失，要求太低又達(dá)不到管理的要求。如何看待這個(gè)問(wèn)題？

　　第一，我們對(duì)員工的要求，不要當(dāng)成是管理者個(gè)人對(duì)他的要求，而應(yīng)該是企業(yè)規(guī)則對(duì)他的要求。因此企業(yè)要把管理者團(tuán)隊(duì)意識(shí)認(rèn)可的要求盡量變成科學(xué)化的規(guī)則，不要變成某個(gè)人的要求。

　　第二，對(duì)員工要求高是必須的，但配套培訓(xùn)必須跟上。你不能在給他高要求的同時(shí)又不斷地去罰他，這樣做是錯(cuò)的。我很想讓你做好，我想幫你提高，我要帶你一起做好，而不只是我要你做好。如果你的要求嚴(yán)僅僅停留在大量的處罰層面，那樣做只會(huì)把員工逼走，是做不下去的。你應(yīng)該不斷地給員工成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，培訓(xùn)他，提高他的能力，使他不斷適應(yīng)企業(yè)的工作規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)。

　　第三，從企業(yè)文化建設(shè)的角度上講，企業(yè)可以通過(guò)很多的方法和手段來(lái)留人，而不只是一個(gè)員工收入的問(wèn)題。

　　一個(gè)人到一個(gè)企業(yè)去打工，主要追求三個(gè)東西。一、圖錢：這是基本的和必然的。因?yàn)橐B(yǎng)活自己、養(yǎng)活家庭，回避金錢是一種虛偽，但只談金錢是一種庸俗，我們不要庸俗，也不要虛偽，錢很重要，這是一個(gè)元素，但不是全部，因?yàn)楣べY問(wèn)題只一個(gè)方面。二、希望獲得一個(gè)好的平臺(tái)。企業(yè)的平臺(tái)較高較好，與外界相比，有一些有形和無(wú)形資源的優(yōu)勢(shì)，員工工作起來(lái)就會(huì)有自信心和自豪感，這跟錢的多少?zèng)]有必然的聯(lián)系。如何把這個(gè)平臺(tái)建好建高，這就是企業(yè)管理者的問(wèn)題了。三、獲得學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，這非常重要。如果在你這里學(xué)到不少的東西，收入低一點(diǎn)也是沒(méi)有問(wèn)題的。現(xiàn)在很多的青年是有壓力感的，因此能否學(xué)到很多東西，也是一個(gè)考慮的關(guān)鍵要素。

　　既然員工追求三個(gè)東西，有一個(gè)東西不能滿足他，你就應(yīng)該在另外兩個(gè)東西上加碼，使他的平均追求比較高，這樣他就不容易走。所以我認(rèn)為，不是說(shuō)收入不高，就一定留不住員工，也不是說(shuō)管理松就能把員工留住。

　　十七、造成企業(yè)執(zhí)行力不足的原因？

　　從三個(gè)角度來(lái)判斷這個(gè)問(wèn)題。第一個(gè)角度從管理者來(lái)判斷，就是哪些執(zhí)行力不到位是因?yàn)楣芾碚咴斐傻摹５诙€(gè)判斷是從員工素質(zhì)來(lái)判斷，就是因?yàn)閱T工素質(zhì)而造成的管理執(zhí)行不到位。第三個(gè)從企業(yè)文化來(lái)判斷，就是整個(gè)企業(yè)的風(fēng)氣造成的管理不到位。

　　十八、管理者在哪些方面容易造成企業(yè)執(zhí)行力不足？

　　第一，對(duì)下屬工作執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)不具體，沒(méi)有寫清楚。

　　第二，一次性頒布了大量的制度。有的人說(shuō)要規(guī)范管理，也可能企業(yè)剛剛搞，一上來(lái)就給一捆或者一大本規(guī)章制度，員工根本就搞不清楚怎么回事。

　　第三，制度沒(méi)有經(jīng)過(guò)推演，沒(méi)有按邏輯進(jìn)行分析。這個(gè)制度能不能執(zhí)行，需要推理和演繹，要先推推試試能不能行得通。推演成功后，再頒布推廣執(zhí)行。

　　第四，管理干部沒(méi)有起到頭示范作用，執(zhí)行不到位，甚至破壞企業(yè)規(guī)則制度。

　　第五，管理者越級(jí)指揮，也會(huì)造成執(zhí)行不到位。

　　第六，管理者過(guò)于片面地批評(píng)員工。“處罰員工是管理的無(wú)奈”，實(shí)在沒(méi)辦法才罰，不要輕易罰。雖說(shuō)制度要嚴(yán)格執(zhí)行是對(duì)的，但是你的制度也是粗糙的，你的人剛剛來(lái)，配套的培訓(xùn)又不到位，難免犯錯(cuò)誤。

　　十九、管理中，總提到流程與制度，到底指什么？

　　流程的三個(gè)要素（崗位合作、步驟、標(biāo)準(zhǔn)）。第一個(gè)要素，有三個(gè)以上的崗位合作來(lái)做事情，就需要流程了，這是前提條件。第二個(gè)要素，一定要有步驟，這個(gè)事情應(yīng)該按什么步驟走，分成幾步。第三個(gè)要素，每一個(gè)步驟有自己特定的標(biāo)準(zhǔn)。所謂制度，就是對(duì)員工做錯(cuò)事情的處理，就是不該做什么，做錯(cuò)了怎么辦，這就是制度。

　　二十、什么是企業(yè)規(guī)則？

　　規(guī)則主要是兩個(gè)東西，一個(gè)是規(guī)范，一個(gè)是準(zhǔn)則。規(guī)范主要是指全體成員共同遵守的可以接受、能做到的標(biāo)準(zhǔn)。準(zhǔn)則嚴(yán)格意義上說(shuō)是對(duì)干部的特定要求。只有針對(duì)干部才有可能提出準(zhǔn)則，對(duì)員工可以不要提準(zhǔn)則。

　　企業(yè)的管理當(dāng)中，規(guī)則又常常表現(xiàn)為程序和制度，管理文件通常都是程序和制度。

　　所謂程序就是教會(huì)下屬怎么才能做對(duì)，教給你的下屬怎么去做對(duì)的事情，這就是程序。企業(yè)當(dāng)中幾乎所有的事都必須要程序，就是這件事該怎么做，要有一個(gè)框架，按什么標(biāo)準(zhǔn)做，按什么步驟做，用什么方法做，達(dá)到什么樣的指標(biāo)，這些都是屬于程序的范疇，這是管理當(dāng)中非常大的一塊，一個(gè)企業(yè)的管理文件，應(yīng)該三分之二以上是程序。程序需要全面而細(xì)化的設(shè)計(jì)，管理者一定要幫下屬思考，他的工作該怎么做，應(yīng)該給他一個(gè)明確的程序。

　　規(guī)則是嚴(yán)肅的，我們強(qiáng)調(diào)三化原則，第一是僵化，第二是優(yōu)化，第三是固化。

　　一般企業(yè)想達(dá)到規(guī)則的完善，需要通過(guò)三個(gè)階段。一個(gè)階段叫明確，第二個(gè)階段叫準(zhǔn)確。第三個(gè)階段叫精確。所謂明確就是從無(wú)到有，就是沒(méi)有的東西要有，把它明確下來(lái)。第二個(gè)階段是準(zhǔn)確，就是從有到對(duì)，你要說(shuō)對(duì)，一開始我們可能搞不對(duì)，我們不熟悉，我們是嘗試，但是逐漸要做對(duì)，那就是準(zhǔn)確。那么從準(zhǔn)確到精確，從對(duì)到好，要盡可能限制得更具體、更清晰。對(duì)于**后的規(guī)則，應(yīng)該堅(jiān)決執(zhí)行，不應(yīng)該有任何例外和特殊性情況存在。

　　二十一、對(duì)中小企業(yè)員工流失嚴(yán)重的看法和建議？

　　第一，員工流動(dòng)過(guò)大，管理者一定要用心去調(diào)研員工流失的原因、時(shí)間頻次和節(jié)奏，并進(jìn)行全面分析。比如像酒店業(yè)，一般有個(gè)二三二規(guī)律，就是一般的新員工來(lái)，兩周以內(nèi)辭職的比例特別高，然后就是干了三個(gè)月的，再次就是兩年。企業(yè)中，什么樣的人在多長(zhǎng)時(shí)間最容易走，是肯定可以找得到規(guī)律的。

　　第二，流失的員工，你要去分析骨干所占的比例到底有多大？因?yàn)槠胀ǖ牟僮鞴ぷ撸茐牧Σ粫?huì)太大，這個(gè)用不著太擔(dān)心。中國(guó)現(xiàn)在人心這么浮躁，做到普通員工都不流失是很難的。班長(zhǎng)以上的干部、技術(shù)干部、車間主任等流失的比例有多高，要得到數(shù)據(jù)，如果骨干走的比例高，老實(shí)說(shuō)一定是管理者自己有問(wèn)題了，因?yàn)檫B最重要的人都攏不住，這是個(gè)很大的管理問(wèn)題。你應(yīng)該分析自己的問(wèn)題所在，不妨回過(guò)頭去，專門請(qǐng)?jiān)瓉?lái)流失的骨干吃飯，認(rèn)認(rèn)真真坦誠(chéng)交流一次，找到自己做得不足的地方。

　　第三，要對(duì)重要崗位、骨干員工崗位，要暗中培養(yǎng)一些B 崗人員，做好隨時(shí)替崗的設(shè)計(jì)和準(zhǔn)備，防患于未然。