2017年06月23日 陳春花 華章管理 次
“不可持續是無法持續的”為什么？由于企業要做的最緊張的事情是可持續性，但可持續性自己并不是由環境決定，由于環境會一向在變，如何保證環境在變的同時企業是可持續的，就有一個很緊張的要求，要把可持續設計出來，但原本就設計成不可持續的當然就是無法持續的，這就是為什么要討論自我驅動的概念，不確定性的環境中如何本身驅動本身是可以持續的，就是要討論的基本話題。
我在研究良好企業的時候發現，他們不太受環境的影響，他們可以在不同環境下保持可持續，他們由于什么做到的？我發現他們做到三件事：
第一，想盡統統辦法做增加，最近看同伙圈和國發院公眾號在講一個話題，企業具有的思維體例是增加型的思維體例，照舊非增加型的。許多人會問，我的企業能不能做增加，怎么樣去獲得增加的機會，我會告訴他，企業自己要有一個思維邏輯，就是要增加。這些企業很大的分外是用增加來面對轉變。
第二，持續變革本身，賡續地用持續的變革讓本身獲取成長，在這種情況下他們改變本身的能力比其他的企業強許多，當擁有了自我改變的能力時，生長的能力也會表現出來。
第三，回歸市場的邏輯。有人問我今天要不要真的理解互聯網，我是不是離互聯網比較遠、互聯網會不會給我帶來焦慮，我的回答很簡單，不管互聯網離你遠近、不管你熟不認識它，有一點你要接受，今天是一個互聯網的時代，這就是市場規律，必須回到市場規律才能保持住市場中擁有的可持續性。
良好的企業會清晰的做到這三點，他們有自我生長的內涵，自我生長的內涵最緊張的是賡續持續變革創新、賡續持續自我更新、賡續持續做自我轉型。每一個階段來看他，他都有全新的東西跟你溝通。
今天所有的管理都要重構，都要重新被確立。就像今天談企業競爭力和五年、十年前給企業下競爭力定義完全不一樣。十年前談企業競爭力，肯定會關注到規模、成本和品質，五年前談企業競爭力肯定會關注到創新，今天談企業競爭力肯定會關注到你對將來的能力，競爭力的內涵有三次偉大的轉變。
十年前談規模、品質、成本，你是有競爭力，五年前談成本品質規模，你就被鐫汰了，今天談你有創新力也要被鐫汰，由于今天更緊張的是面向將來。我們肯定要對所有的經營要素重新構建，對組織最大的要求也是要必須面對構建將來的能力，所以今年我的新書叫《激活組織》就是回答這個題目。
今天獲取持續成長的企業都在做四件事：
第一，有增加型的思維慣性。組織轉型中碰到最大的挑釁，不是戰略、不是營業，其實是組織的思維慣性，這是最大的挑釁。無論是亞馬遜、華為、阿里巴巴、騰訊，這些企業最大的特點是他們賡續的做新東西，許多大型的成熟企業風俗保持已有的經驗，這兩者有很大的區別，肯定是增加型的組織思維慣性才可以。
第二，文化性和自驅動變革的文化，本身批判本身的文化，這個更難。許多時候企業是必要一定本身的成功，但是今天要批判本身的成功反而做賡續的變革。
第三，回歸到市場的邏輯。
第四，能夠管理不確定性。
怎么能夠真正的變成自驅動的企業？
比如看華為，華為的增加特別很是強勁，如今不僅僅是中國的管理學者要研究它，全世界的管理學者都研究它，為什么它被這么多人關注，華為有一件東西是別人沒有的，假如有機會去華為會發現，它不講歷史只講將來，十幾年前去華為我去看它的研發，發現講的5G技術、芯片、軟件接口一系列的貯備和將要做的事情，那時候我們在用2G，我就說這個企業假如做手機一定很厲害，那個時候我并不知道它要做手機，今天華為手機影響力大家是知道的。
你到這個企業交流聽到最多的是對將來的想法，可是去其他的企業，同樣是我研究的案例，一進去介紹的是它的歷史，什么時候創立、里程碑是哪些、什么時間點做了什么，我就知道兩個企業差異太大了。
亞馬遜總裁貝索斯是世界第二富的人，緣故原由在于亞馬遜今天的市值，財富是可以說明題目的，更緊張的是它回答了人類將來生活的基本體例。假如一個企業能夠融合人類將來生活的基本體例，這個企業不太可能有不增加的情形。
許多人問我，到底怎么面對轉變，大家記住，我給生意下過一個定義，什么是生意？生活的意義就是生意，所有好的生意都是回答了生活意義，只要能把生活的意義做到的生意肯定是好的生意。假如你提供的產品、服務和商業模式是讓大家覺得不方便不喜好的，不能讓生活品質和質量變得更好，我可以告訴不是你的對手鐫汰你，而是生活自己鐫汰了你。
這時候發現像亞馬遜如許的企業為什么如此高的估值，就是將來的生活就是如許的，沒人樂意買東西還要找收銀員來結帳，你都不必要了，只要你來亞馬遜無人超市就可以了。
外觀上看技術、你的對手使你很嚴重，今天幫你回歸一下，跟技術和對手都無關，跟你對生活與時俱進有關，跟你對人最根本的需求有關，你要把本身所有的成功不成功的東西都要拿掉，不能夠自我否定的變革你就是一個理念的巨人。
許多人講變革講的特別很是好，但是他總談別人的變革，總是談員工的變革、管理者的變革，很少講本身，當他不能調整本身，就沒辦法真正的調整了，真正的調整肯定是革本身的命，我信賴兩個東西最緊張：
第一，要記住真正的變革不是外部的，肯定是內部的，反復自我驅動。
第二，肯定要思考的不是變革別人，而是思考如何變革本身。
在組織管理當中最核心的命題有四個：
第一，小我如何聽從目標。
第二，小我如何聽從組織。
第三，組織如何應對轉變。
第四，組織如何在環境中生存。
回答這四個題目答案是明確的：
小我必須聽從目標；
小我必須聽從組織；
組織必須有彈性應對轉變；
組織必須在環境中探求價值。
但是互聯網來了，第一個，人變得很壯大。如今不是組織跟小我的話語權的題目，如今小我話語權也很壯大，85、90后的員工隨時辭職算不算任性？我說這不算任性而是正常，老板說這是正常的話我該怎么辦？我說讓組織變得他來一天都貢獻價值，第二天走了也沒題目，那就要問樂意不樂意以很短的時間建立信賴，挑釁在這里，能不能很短的時間跟員工建立信賴，只有在信賴下才可以創造價值，挑釁就變了。更多人談組織管理的時候是談管控很難談信賴，你要改的是你本身，并不是其他的東西，以這個命題來講這個概念。
人肯定是流動的，人流動下如何讓他發揮最大的價值，樂意不樂意從管控轉向信賴，可不可以建立信賴的文化。真的變革是變本身，這是特別很是困難的。
要變本身的時候到底怎么變呢？也很清楚，假如不轉型有可能就消亡，所有的企業都會被重新的定義。有一個很緊張的東西，用將來決定如今，某種意義上假如用將來決定如今你發現你的路是寬的，假如只是走著本身的方向路是窄的。把本身放在將來角度去看這些題目，而不是用將來的需求確定今天要做什么。
轉型最大的挑釁是什么？是用本身的思維體例和經驗來判斷將來。你的對手其實是你本身，我特別很是憂慮你是一個2017年的人，你的思維還在1997年，就像今天是高考40周年，假如沒有高考絕對不會有我今天，今天早上發同伙圈：人生因知識改變命運。可是今天許多人討論高考要不要取消？為什么討論這個話題，就看你基于什么角度來討論，作為一個通俗的門生，最公平的競爭就是高考，但是假如不基于這個角度討論，基于你的思維可能你認為它不公平，真正的題目是我們本身，統一件事肯定是本身在決定。
許多人問我轉型挑釁是技術、對手、市場轉變、顧客消耗風俗改變嗎？我說都不是，是你固有的經驗和思維體例，因此對于今天的組織最大的資產是形成改變的盼望，這是我脫離新盼望六合做的比較好的事。一開始要調，所有人說別發急你至少花半年時間再來調整，我說不行，我一個月就調了，你調了以后告訴我可不可以讓我們運行一段時間再動，我說半年后再調，調到第五次他們問我什么時候可以不調了，我說沒有不調這回事，第六次他們問我第七次什么時候開始調，他們問這句話我覺得沒事了，由于他們覺得不調是不正常的。
你的組織擁有這個資產嗎？你的組織是不是覺得改變和轉變是最緊張的，假如是如許的組織，我就不憂慮大家，這種調整是所有人都樂意接受的，大家覺得不調是新鮮的事情，我認為你就特別很是對了，這就是我必要大家真正理解的概念。
要成為自驅動的組織，核心是得向本身挑釁，這是我在新盼望六合任期給經理人寫第五封信的題目，那時候已經開始做深度的變革。我給大家寫封信必須要向本身挑釁，這是團體改變，只用三年的時間去改，前面是團體改的構成要素，從意圖到價值重構到營利到本身的資源到最后的新營業，是要悉數調出來的。
許多人問做變革到底動什么，我說所有的東西都動，到了2015年整個管理層都調整，甚至整個結構都打碎悉數重來。上面的一排并不是最難的由于是外部，最難的是下面一排，是支撐要素，是下面五樣東西悉數要變，第一是技能要變，我們是個農業企業，整個技能都是農業領域，我們每年招大門生95%來源于農校，當我做轉型做食品的時候我們連對市場講話的能力都沒有，只會跟養殖戶講話，我們無法跟消耗者講話，我跟人力資源部說，去招新員工，60%要來源于非農大學，假如沒有60%的新員工來源于非農，知識技能就調整不曩昔，三年確實把這個改變了，如今新員工絕大部分來自于非農的黌舍。
很緊張的部分是信息體系，信息體系最大的功能是形成共同的工作風俗，信息體系不是拿來做流程和審批，信息體系是拿來形成工作風俗的，假如能夠用共同的工作風俗其實轉型和調整是特別很是大的，組織平臺、溝通體系、同一思想是支撐體系要做的事情。
假如要做自驅動的企業，必須具備五個能力：
第一，是對管理者的要求，管理者必須是變革向導者
第二，是對員工的要求，必須是對的我跟我價值觀要同等
第三，是對股東的要求
第四，是對組織的要求，把平臺必須要打開
第五，文化不能是固守的文化
整個能力模型打造完我們可以做出根本性的改變，這種改變是能夠真正的追隨到市場，能夠真正追隨到市場的時候就可以成為驅動自我生長的組織，我就是要這個東西。
我們如今不是外部推動力不夠，而是內部的阻力太大，所以才要求肯定是自我驅動的組織，當成為自我驅動的組織，才可以做得到根本性的改變。我下面談七點，這七點是我的新書《激活組織》的一部分核心內容：
第一，成為驅動自我生長的組織，第一要做的工作是把本身如今的結構打破，打破內部平衡。
如今許多企業內部太穩固了，一個分外穩固的內部結構是無法應對今天的轉變的。舉例，你能不能讓更多的人在公司內部得到平臺，而不是僅有10%的人得到平臺。風俗上核心管理崗位就占員工的10%，把這個平衡打破，可不可以讓百分之七八十的人都有機會，海爾做大了，六萬人，每三小我就是一個組織單元，所以有兩萬的組織單元，會使得這么多人都有機會。你做不做得到，這必要打破平衡。
第二，調整文化，不能簡單的用原有的組織文化，必須要賦予新的東西，今天特別很是多中國的企業文化是固守的，華為是賡續的批判本身，把曩昔的東西扔掉。舉個例子，能不能學會你不講話讓員工講話，能不能每次開會的時候都是做一線營業的人發表意見，而是當官最大的發表意見，可不可以做到。
第三，設立新的激勵，讓真正做事情的人能夠得到一定。
第四，建成授權系統。我認為組織管理中，大家一向犯的錯誤是認為人是必要培養的，我今天也給出個觀點，人其實是不能培養的，人肯定是打拼出來的，不給他放在崗位上他肯定不會長起來，那就得授權。
我一向在檢討，中國的家長和孩子長起來比較怪，重要的緣故原由是家長太負責，孩子沒機會得到授權，無法真正成長，就要到大學里再學，再到單位里再培養，發現一小我30多歲還覺得他年輕，這是偉大的錯誤，人最有創造力的時候是20幾歲，到30多歲是綜合素質最高，40多歲基本要被鐫汰。核心創造力是20幾歲，所有綜合能力爆發最快的是30歲，到40多歲最好是退到二線。可不可以授權，不做授權就長不起來。
第五，設立全新的結構，所有的組織結構都是穩態的結構，可不可以設立一個動態的結構。
第六，跟更多人合作。
第七，向導者改變本身的角色。我試一下所謂知識內容付費，上課收費看多少人樂意交錢，我們就嘗試新東西，決定回答向導者新角色我們到底應該怎么辦，其中一個核心向導者能不能成為被向導者，假如今天是向導者你不能成為被向導者，你就無法驅動這個組織增加，今天當向導者是很難的，曩昔當向導者真的可以當向導者，可以做決定，可以決定許多的東西，今天當向導者最大的挑釁是什么？可不可以成為團隊一個成員能夠成為被向導者。
自驅動的組織很大程度上是要經歷這七個改變的，假如不經歷這七個改變不會成為自驅動的組織，不成為自驅動的組織你就更加的困難。
今天講這個話題，我的核心是想回答兩個題目：
第一，一個自驅動的組織真正要解決的是什么？就是要變革本身，只有變革本身才能成為自驅動的組織。
第二，任何一個組織在今天都必須面對將來不是傳承曩昔，假如要面對將來必須回歸到將來基本規律中，我們看規律和市場的轉變到底在什么地方。
我只是在回答這兩個最基本的題目，我們也必須去回答競爭力的題目，今天的競爭力跟曩昔不太一樣地方，它是生長的概念，不再是能力的概念，也就是說之前講競爭力的時候其實是個積累，積累了許多東西就會有競爭力。我給出最后的觀點，今天的競爭力是生長無窮可能性，當競爭力是具備無窮可能性的時候，你就是一個具有競爭力的企業，假如僅僅積累到經驗、積累出來的競爭力，你的競爭力就要被鐫汰。
最后跟大家分享一句話：每一次的生長其實都在創造著將來，所以你的競爭力必須是動態、必須是生長、必須是面向將來的能力，假如具有如許的能力，我就不憂慮你了，假如能夠擁有如許的生長的力量，信賴各位的企業也會擁有我最初提到的概念，可持續敏捷發展，預祝各位一路生長，謝謝！
