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 一個真正健康的企業(yè)，換位思考一定不是單向的。上司替下屬思考，下屬也有必要站在上級角度考慮問題。如果每一個員工都能在自我崗位上去考慮CEO該考慮的問題，才能真正成為這家企業(yè)的主人。

    前幾年，武漢一名城管，白天穿制服執(zhí)法，晚上換便裝擺攤，自稱是“換位思考”。城管擺地攤，臥底也好，補(bǔ)貼家用也罷，不偷不搶，其實真沒啥問題。不過，交換屁股是不是就等于換位思考，還是得好好研究一番。

    企業(yè)部門之間的沖突往往有兩種情況：一種是關(guān)聯(lián)部門。當(dāng)一個企業(yè)慢慢做大，關(guān)聯(lián)部門之間的皮球效應(yīng)便成了家常便飯。同樣的事情，你可以做，他也可以做，推來推去最后誰都不做，久而久之，沖突爆發(fā)，烽煙四起。還有一種是對立部門，比如行政部、財務(wù)部，基本可以算所有部門的一致“公敵”，一次嚴(yán)格的預(yù)算審核或制度頒發(fā)，往往能攪起漫天風(fēng)云，在日常工作的推進(jìn)中，自然也是各種不服，各種較勁。

    但有沒有想過？如果你們交換位置，你會怎么處理。公關(guān)人能懂得行政的心酸嗎？市場人能懂得財務(wù)的兩難嗎？換個角度也一樣，行政在嚴(yán)格考勤時是否知道公關(guān)人員整晚通宵忘記打卡；財務(wù)在嚴(yán)格審核時是否知道還有一家競爭單位正虎視眈眈隨時想搶走這筆單？當(dāng)我們能真正做到設(shè)身處地從對方的角度去考慮問題，沖突才能從源頭上避免。

    美國加利福尼亞的一個研究機(jī)構(gòu)曾發(fā)現(xiàn)一個驚人的秘密：來自領(lǐng)導(dǎo)層的信息只有20%-30%被下級知道并予以正確理解；更夸張的是，從下到上反饋的信息不超過10%被知道和被正確理解。

    為什么溝通存在如此夸張的位差？因為屁股決定腦袋！當(dāng)一個執(zhí)行層的人去考慮一件事情，一定和決策層的出發(fā)點不同，所以他的大腦會自動過濾，只選擇性聽自己想聽到的內(nèi)容。“換位思考”，才是溝通暢達(dá)的終極武器。

    在MBA的課堂上，有很多“換位思考”的經(jīng)典案例，亞馬遜規(guī)定在開會前必須有半個小時的自習(xí)時間，仔細(xì)閱讀會議材料，以免問一些“從自我角度出發(fā)”的愚蠢問題。其創(chuàng)始人貝索斯從企業(yè)創(chuàng)立至今，堅持客串接線員，體驗最基層員工的工作與生活……這些都是典范，但我想說，一個真正健康的企業(yè)，換位思考一定不是單向的。

    冰箱在問世后的很長一段時間內(nèi)，冷凍室一直在冰箱的上半部分。人們認(rèn)為這樣的設(shè)計是合理的。因為冷空氣比重較大，它會自動地從上向下流動，這樣有利于對冷空氣的利用。但對消費(fèi)者來說，它有問題：冰箱的下半部分，人們?nèi)∈澄镆獜澭环奖恪６乙话慵彝ラ_啟冷藏室的次數(shù)，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于冷凍室。日本夏普公司的科研人員只好把自己作為消費(fèi)者，進(jìn)行反向?qū)嶒灐Ｈ绻仨氁尷洳厥以谏厦妫覀円趺葱薷脑O(shè)計方案？后來，市場上便出現(xiàn)了冷藏室在上的新型冰箱。

    對企業(yè)來說，客戶的需求就是我們勝出的機(jī)會，與客戶“換位思考”就是幫我們走向成功的路。只有真正從客戶角度出發(fā)的產(chǎn)品，才能有價值和市場。每一個產(chǎn)品在問世前，生產(chǎn)者都要把自己當(dāng)成消費(fèi)者，去提問，去體驗。

    忘掉身份，忘掉職位，忘掉部門，有且只有信任。