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在經(jīng)濟壓力加大的今天，越來越多的企業(yè)面臨著經(jīng)營不善、業(yè)績下滑的困境。在這種背景下，如何處理員工的績效考核和激勵機制，尤其是在業(yè)績未能達標(biāo)的情況下，成為了企業(yè)管理層最為頭疼的問題。是否在虧損的情況下為員工提供績效兜底，是否應(yīng)當(dāng)繼續(xù)依靠傳統(tǒng)的激勵方式，還是需要進行深刻的制度調(diào)整？本文通過具體的案例分析，探討了企業(yè)如何在困境中調(diào)整激勵機制，并對未來發(fā)展做出戰(zhàn)略決策。

福建創(chuàng)業(yè)公司激勵機制的初步設(shè)定

今年年初，福建某創(chuàng)業(yè)公司制定了一套新的激勵機制，目的是通過利益共享與風(fēng)險共擔(dān)的原則，建立起與員工績效緊密關(guān)聯(lián)的獎勵機制。這一機制的設(shè)計基于利潤中心員工的平均績效為原點，逐步擴展到技術(shù)管理人員、職能管理人員及中層管理者，確保各層級員工的績效與公司的整體經(jīng)營表現(xiàn)緊密掛鉤。初步設(shè)計方案經(jīng)過多方測算，達到了一個各方都較為滿意的平衡點。

然而，隨著時間的推移，企業(yè)未能實現(xiàn)預(yù)期的盈利目標(biāo)。原本計劃中的收購也未能完成，導(dǎo)致利潤中心的業(yè)務(wù)業(yè)績遠低于預(yù)期。由于激勵機制的強關(guān)聯(lián)性，業(yè)績不佳的情況下，利潤中心的員工績效自然較差，進一步影響到了其他管理人員和技術(shù)人員的績效。這一連鎖反應(yīng)顯現(xiàn)出一個問題：當(dāng)業(yè)績未能達到預(yù)期，按照原有激勵機制，部分崗位的員工可能會面臨績效退回的風(fēng)險，甚至根本無法獲得年終獎。

客戶反饋與激勵機制的調(diào)整

面對這種情況，企業(yè)人力資源部門提出了一個問題：在業(yè)績不理想的情況下，企業(yè)是否應(yīng)該為員工提供“績效兜底”？這一問題觸及了企業(yè)激勵機制的核心。經(jīng)過對企業(yè)整體經(jīng)營情況的梳理和未來發(fā)展預(yù)判后，發(fā)現(xiàn)雖然當(dāng)前存在諸多困難，但在未來2-3年內(nèi)，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃仍然具有一定的前景。更為關(guān)鍵的是，企業(yè)的人才吸引力持續(xù)增強，從年初的十幾人增至如今的六十余人。

基于此，我向客戶提出了一項調(diào)整建議：在創(chuàng)業(yè)初期，盡管業(yè)績尚未理想，仍然應(yīng)該在一定程度上為員工提供兜底保障。具體來說，對于生產(chǎn)人員，雖然回款不理想，但可以根據(jù)其工作量來核算其績效，確保其基本收入不會因企業(yè)經(jīng)營不善而遭受過大影響。而對于管理人員，由于其工作內(nèi)容并不直接受利潤中心的業(yè)績影響，因此應(yīng)給予一定的最低保障。

廣東企業(yè)的業(yè)績激勵調(diào)整

類似的情況出現(xiàn)在廣東某企業(yè)，這家企業(yè)同樣面臨著行業(yè)下行的壓力，導(dǎo)致其業(yè)務(wù)出現(xiàn)萎縮。過去，公司采用了按業(yè)績分成的激勵模式，業(yè)務(wù)部門負責(zé)人與公司進行收益分配：項目收入的80%歸業(yè)務(wù)部門，20%歸公司。此模式在過去業(yè)績良好時非常有效，推動了公司規(guī)模的快速擴展。然而，隨著行業(yè)環(huán)境變化，多個生產(chǎn)部門出現(xiàn)了虧損，且公司還需要支付包括崗位工資和社保等多項固定費用，企業(yè)的經(jīng)營壓力逐步增大。

在此情況下，公司高層面臨一個難題：應(yīng)否繼續(xù)執(zhí)行以往的激勵方式，還是需要進行調(diào)整以適應(yīng)新的市場環(huán)境。尤其是在生產(chǎn)人員面臨嚴(yán)重業(yè)績滑坡的情況下，是否應(yīng)當(dāng)為這些員工提供基本保障，確保其在虧損狀態(tài)下也能獲得相應(yīng)的回報？考慮到整體市場環(huán)境的壓力，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者意識到，如果繼續(xù)硬性執(zhí)行原來的激勵機制，可能會導(dǎo)致員工的不滿甚至流失，因此必須對激勵方式進行大幅調(diào)整。

績效“兜底”與企業(yè)的生死線

隨著時間的推移，越來越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者開始思考如何在績效低迷時，為員工提供兜底保障。從調(diào)研結(jié)果來看，大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)金流只能支撐3-6個月，能夠維持一年及以上的企業(yè)寥寥無幾。因此，當(dāng)企業(yè)面臨業(yè)績不佳，甚至出現(xiàn)現(xiàn)金流緊張的情況下，是否繼續(xù)支付員工績效，成為了領(lǐng)導(dǎo)層急需解決的問題。

在這樣的背景下，我提出的“績效兜底”方案分為兩部分：一是根據(jù)不同崗位的職責(zé)和貢獻，為各類員工提供適當(dāng)?shù)谋Ｕ希欢窃谡w經(jīng)營情況極度不佳的情況下，企業(yè)必須進行精簡，裁掉不必要的崗位，保留核心人員。這一策略的實施可以在短期內(nèi)減輕企業(yè)的財務(wù)壓力，并為將來反彈奠定基礎(chǔ)。如果企業(yè)對未來有信心，將績效兜底視為一種投資，保障員工的收入將會有效減少人才流失的風(fēng)險，幫助公司度過經(jīng)營困境。

破產(chǎn)清算與企業(yè)生存的艱難選擇

在與某民營企業(yè)老板的對話中，他坦言今年公司虧損嚴(yán)重，但如果明年依然無法扭轉(zhuǎn)局面，他將選擇清算公司。他提到，如果在3-5年前就將公司賣掉，可能會少很多煩惱，并且財務(wù)壓力也會更小。這一觀點引發(fā)了關(guān)于企業(yè)生存與退出的廣泛討論。在困境中的企業(yè)往往面臨兩難選擇：繼續(xù)堅持，還是選擇退出？

在企業(yè)激勵機制調(diào)整中，老板們的態(tài)度往往具有重要影響。那些眼光短淺的老板，可能會在短期內(nèi)因資金壓力而停止對員工的保障，認為這是“節(jié)省開支”。然而，如果企業(yè)對未來有信心，將績效兜底視為對員工的一種長期投資，這種方式無疑是更具可持續(xù)性的選擇。通過這一舉措，企業(yè)可以保留核心員工，并為未來的反彈做好準(zhǔn)備。

結(jié)尾總結(jié)

績效“兜底”并非萬能藥，它在短期內(nèi)可能會為企業(yè)帶來一定的財務(wù)壓力。然而，從長遠來看，這是一項投資決策，尤其是在企業(yè)面臨外部不確定性時。這種做法不僅幫助企業(yè)保持團隊穩(wěn)定，更為公司未來的恢復(fù)和發(fā)展創(chuàng)造了條件。正因如此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況靈活調(diào)整激勵機制，平衡短期利益與長期發(fā)展之間的關(guān)系。在危機時刻，選擇是否為員工兜底，實際上是在考驗企業(yè)決策者的眼光與責(zé)任心。